07｜法则三：架构师如何找到自己的商业模式？

疫情前在一家公司做过一段时间增长，技术、运营手段无所不用其极，企业的资金流水有明显的上升。但是我却天天做噩梦，疫情期间进行深度反思，看到了自己从满足用户需求，到刺激用户需求的转变。这就好比是从卖***的改成**。也许现在大多数互联网企业都这样吧😂，我从良心上过不去这道坎，觉得远离了技术的纯粹性。离职转到的了做PaaS，不管企业模式是什么，我只要保证降本增效就好。之前向外求，现在向内求，很踏实。

当看到“增量价值”的时候我感觉很羞愧，感觉不能给公司或者部门带来什么增长，只是完成任务，甚至都是低于平均线，最多从技术的角度看问题，这就引出了第二个问题“量化”， 我比较喜欢技术，觉得一件事情的技术含量低我就不想干（我想这是大多数人有过的想法），这就导致我“想干”的时候产出会比较高，在书上看到能改良现在代码的模式，我在等火车的时候就实现了一发。 这也都是局限于技术方面，我发现把能十行代码写的改为一行代码了，老板并不关心这个，他只关心结果，事故等级，我就开始思考，原来我从书中得到并运用的对于我来说增长很大，但是对于整个组来说成就很小。我的价值在哪里？却是我做的这个工作量化起来很难。 当有很多琐事的时候，或者没有目标的时候，我的热情就会降低变为糊弄，有两个同事和我说过类似的话： 1、 不能只做难的事情，难题➕琐事才是一件完整的事情 2、 向上汇报的时候，你攻克的难题对他们来说只是“应该如此”，反倒是一些小事能凸显你的能力 虽然我很同意这两句话，但是目前为止还是做不到。 我一直以为对于一个技术人，技术才是立身之本，找工作的时候都看你技术谁看你乱七八糟的这个那个能力呀…… 但事实却是工作中更需要态度……

互联网在线课程百千万，唯独东白老师的课，以“道”为主，“术”辅之，其它的课程几乎全只有“术”。 针对老师的第一个问题思考，学生十几年以来一直在传统汽车制造商，有global也有local，商业模式很简单，就是卖车赚钱。自己的价值： * 相对有增量价值：车厂里99%的工程师都不会软件，供应商说啥就是啥。这个时候有一位工程师可以搭起全栈demo指导供应商开发并交付出领导层期望的产品或系统，相对会比较突出。 * 相对有可度量性：例如通过软件实现降低硬件成本，开发全栈E2E自动化测试系统大幅度降低测试周期和提升产品质量等等。 当然，没有老师对两个核心要素的讲解，自己也是云里雾里地干活，完全不清楚接下来怎么走。 对于这种价值能否长期维持，肯定是有担心的。主要的担心点是通过上一节课的学习后，发现自己所在的公司中，没有一家公司可以清晰的定位目标用户心智，部门内斗严重，自己的技能或经验，感觉更多时候是为领导争取funding或各种填坑——非常惭愧，学生所待过的团队，要么是靠funding的（往往是最高funding的团队），要么是被动接受需求或任务的。目前的形势比较严峻，汽车行业很快会像通信行业那样，传统制造商被高科技创新企业颠覆。因此，自己的担心，就是完全没有信心帮助现有的雇主拥抱科技时代的变迁，愧对公司。

老师的法则很多都有共鸣，可惜我是通过教训得来的。如果能早个7、8年看到这这个专栏该有多好

简单一点理解： 1、为什么我们公司会存在？（公司的商业模式） 2、为什么我们部门会存在？（部门的价值定位） 3、为什么我们团队会存在？（团队的核心职能） 4、为什么个人会存在？（个人的核心职责） 然后找到一些结构化的公式和量化的KPI； 不断的深入思考，如何最大化各个层级的KPI；

🤔☕️🤔☕️🤔 * 📖：架构师如何找到自己的商业模式？ * 🤔：技术人员，不都是等需求听安排，到手的活干得漂漂亮亮嘛。这个认知，也不知道啥时候种进我的思维，一直深根发芽开花。直到最近几年，在得到学了很多有的没的，这些东西像泥土里蚯蚓，来来回回挖松深根周围的泥土，这些东西又像泥土里的微生物，分解出新的营养成分，从根部开始影响到我的整个观念体系。然后在某天听到“技术商人”，感觉脑袋里哪个地方破了，瞬间问自己，为啥我不是技术商人，我就该是技术商人。作为技术商人，就该有自己的商业模式。不只是架构师，不只是技术人员，所有人，只要想在协作关系里寻找双赢，都该有自己的商业模式。 * 📖：架构师必须在资源有限的情况下，最大化架构活动所带来的商业价值 * 🤔：经常的口头禅，很难评估这么做实际的商业价值。现在想来，这不只是种懒惰的思维模型，更是种逃避责任的思维模型。如果不能反应出架构的商业价值，那所谓的架构活动，不只是缺乏度量这么糟，更是在浪费大家的时间和机会，还满嘴跑着所谓优秀技术方案的火车。 * 📖： * 三大生存法则：1）实现商业模式；2）提升商业模式效率；3）加速商业模式收敛速度 * 五大落实手段：1）理解商业模式；2）理解商业价值创造；3）保障长期商业价值；4）寻找扩大收入机会；5）寻找减少成本机会 * 🤔：作为架构师，首先要理解三大生存法则，其次要掌握五大落实手段，最终要能够回答为何需要理解和掌握，并且能把这些认知传递给决策层和执行层。这就是架构师的入门-进阶-资深之路嘛。 * 📖：个体的商业模式 = 提供可量化的增量价值 * 🤔：没我不行，还得搞明白没我那点不行，更得搞明白有我后到底增加多少价值。第一步没我不行，要么我有独门秘籍，要么我去做苦活累活。第二步必须搞明白到底是哪点没我不行，这是核心价值点，找得到抓得住，才能够投资它放大它。第三步要把帐算清，到底能创造多少价值，到底值多少钱，如何能够创造更多，如何能够更值钱。 * 😖：“确保设计方案可以最大化解决方案的结构性” * 🤔️：郭老师，你好！这句话没有特别理解。方案可行性，可以理解为技术可行，实施路径可以理解为加上人的因素，最终能够完成实施。那这里的结构性，如何理解呢？方案实施后的利益分配合理？价值创造最大化？还是……？

“在一家大企业里，只要是公司大力推动的项目，没有一个存活的。反倒是不怎么受公司高层待见的，由具备创业心态的员工自己发起的项目，最后都很成功。” 前半句和后半句都遇到类似的事情，但是和描述略有不同。 之前呆过一个未来配送的项目组，做机器人配送和智能柜配送，当时团队精力八分在机器人配送上，两分在智能柜配送上。因为业务同学及其看好机器人配送，觉得这是未来趋势，就烧钱去做，赢得了上面的支持，但进步缓慢，因为这个项目依赖于机器人硬件的迭代，周期长。而智能柜配送是业务不太看好的，但研发同学比较看好的项目，我们都觉得这个运营成本很轻，放个柜子在办公楼就行了，而且一旦占坑，竞对将很难进来，进来了也没好位置了。不像机器人配送，做了那么多代，还是得要人跟着，处理机器人出现的各种奇怪问题。 后来机器人配送因为长期没有产出，被上头diss，给的经费也少了，不受待见的智能柜配送因为疫情反而发展起来了。不可否认智能柜的兴起有运气的成分，但这两种模式的成本和收益是很容易算得出来的。业务同学在研发同学的要求下也计算过机器人配送多少年能回本，研发同学觉得这个太长，可能短期内还是靠智能柜先盈利比较好。但业务同学出于一些不能说(不是我不能在这说，是业务也没告诉我)的原因，一直坚持机器人配送。 我觉得这是一种很不好的决策方式，作为私企项目，就算是创新项目，还是应该有一个合理的可盈利的期限，如果做之前计算出的期限太长，则说明这件事情在理论上有很大的失败风险，要么减少投入作为长期项目，要么别做。

我是公司平台部门的接触不到产品，请问老师GMV该怎么表达呢

带团队其实也要不断量化团队贡献，相比销售团队，技术团队的贡献量化起来确实有些困难。我也自己发明了不少衡量贡献的方法，包括业务支持，业务增长，新业务开拓，费用节约，服务器节省等等，总归团队贡献超过团队成本，才能心安一些。 在架构层面的工作，很多收益是隐形的，比如偿还技术债务，修复历史遗留Bug，升级框架版本，老网关迁移到新网关，去掉代码坏味道，删除无用代码等，合理的量化这方面的价值，会帮此类任务获得更好的支持。

公司往往有多个业务增长点，IT部门跟对口的业务部门的商业模式对齐。但是像后台或者平台化的技术团队，如运维，测试或者OA技术等，如何找到自己的商业价值呢？