28｜节点四：架构规划之确认规划完整性

回答一下问题2，作为一个执行者，最反感的是产品和运营，没有相关的经验，自己对需求和目标都不清楚。 举个例子，做一个在线商城系统，就从淘宝和京东"借鉴"需求和功能。你"借鉴"的需求为什么要这么实现，自己都不清楚，就说人家大公司是这个样子做的，最后在实施的过程中，感觉自己抄过来的流程，漏洞百出。

1.最小可用就是基本功能完成，一个用户价值能体现出来。

郭老师, take away~~~商业、场景、用户体验，产品经理首先需要成为架构师才行~~~ 商业的阶段、增长路径、战略意图，目标确认，洞察力，少就是多，问题的定义，这些要素是确认架构的前置条件。举个例子，我是如何确认架构规划完整性的？一个项目，我写了将近20个PPT，每个PPT我只讲第一页，不超过3分钟。我们公司总裁拿着我的PPT都要讲4个小时以上，消化和确认我写的内容~~~

3 计划永远赶不上变化，哪怕是再完美的规划也敌不过变化。你见到最夸张的变化是什么？这种变化可以通过规划来应对吗？为什么？ 不可控依赖的变化这个着实难整。也不说最夸张吧，就上个月的事情，我们营销活动后台接了个抖音某个活动的接口，蹭蹭蹭从需求到开发，4月底准备上线，临上线前3天，对方那边说原来的接口不用了，要提供新的接口给我们。经过内部研究商讨之后，考虑到重新修改，测试等的工作量，只好改期到下个迭代再上线这个需求了。 这样的变化我们无从控制，但是要说应对也不是没有办法，合理的系统分层架构设计（对接口抽象分离）、完善的自动化测试流程，这些如果做得够好的话，这样的变化还是可以轻松应付的。虽然都有落实，但还是缺少点信心，保险起见，且项目排期也不是很紧急的情况下，我们还是选择了在下个迭代修改发布 另外，关于本章的强依赖任务的交付节奏，有兴趣的同学可以扩展参考下“关键路径”法。 通过分解分析推导出一个项目的关键路径，这个（也可能几个）最长关键路径决定了这个项目的最早完成时间。以及紧前关系的确定梳理，合理调整各项架构活动的顺序与资源分配，达到应对、规避风险，保证项目活动成功的目的

东白老师您好，请教一下老师，架构规划文档的标准格式应该是什么样子？

再次感谢老师非同凡响的精彩课程： 1. 精炼清晰的用例文档。 2. 任务边界清晰的分工与计划。 3. 产品、交付与运营都达成共识（或许三方不同的语义环境）的领域模型。 4. 最爱的swagger。 5. 尽可能完整且清晰的信息流和数据流。 6. 明确的交付任务输入。 7. 其他依赖团队的alignment。 第二个问题，作为执行者，上述七点原则中第2、3、6与第7点无法满足的规划，大概率会比较反感，而这四点中的第6点缺乏，则最为反感。就如同诸葛亮火烧博望坡，作为执行的关张赵，军师（架构师）可以不透露任务的缘由，但任务必须清晰明确。

🤔☕️🤔☕️🤔 * 📖：对整个架构活动的规划，做确认，价值在于，控制风险的重要机会，保障交付的重要手段，沉淀知识的重要时机。 * 🤔：架构活动的规划，跟计划有什么差别？为何对这个规划的确认，如此重要？ * 🤔：规划，得在规划的过程里，把让目标浮现出来，并最终敲定目标。而计划，就是设定到达目标的步骤。规划是画出目标，计划是瞄准目标，如此差别吗？还是，计划是规划的一部分，当规划画出目标后，如何达到目标的步骤就是计划，即规划前期要知道做什么，规划后期要知道怎么做，做什么就是目标，怎么做就是计划。这么说来，规划=目标+计划，这看起来更高级点。哪个理解更合理？

请问这个有讨论群吗

请教老师几个问题啊： Q1：与参与者签合同，具体是怎么做的？纸上签字吗？还是口头承诺？ Q2：消息机制不是数据传输的首选机制，那首选机制是什么？ Q3：多大规模的公司适合用消息？比如极客时间适合用消息吗？ Q4：老师一般用什么过程管理工具？

对于我现在的公司，没有运维，个位数的开发，想要去学人家大公司搞 K8S，服务风格这种东西，真是想都不要想了。利润是开发团队成本的十倍到二十倍，就这也无法说服给团队成员购买正版的开发工具。