13｜法则六：如何鉴别文化环境是否有利于架构师的生存？

老师这章所讲的内容最启发我的不是环境对人的影响有多大，而是人要抱有良知和勇气去影响环境。 当我们所处的环境不如意时，大部分人选择躺平或者再换一个环境，也有人尝试过努力但发现收效甚微便放弃挣扎，只有极少数人能够改善环境。在我看来这不分谁孰对孰错，只是策略不同，努力去改善环境往往是一个被大家所忽略的最优策略。 「架构师要小范围内打造一个友善的环境」读到这一句话时，我脑袋里立马光速闪回好几个我接触过的优秀架构师/领导者，他们都能在一个糟糕的公司环境下将自己负责的团队/项目打理得仅仅有条。他们在当前公司一般有两个结果：1. 才华迅速被发现，从而承担更多职能，所施展的空间和做出的成绩越来越大；2. 和上级观念不符，被上级打压（毕竟如果和上级观念相符，那代表上级也是一个人才，那公司环境也就不会那么混乱糟糕）。第二种情况往往更常见。 优秀如他们，结果往往也不如人意，那我们还有必要去吃力不讨好地改善环境吗？有必要，太有必有了，即使环境大概率不会发生多少变化，也有必要去努力。因为，他们的不如意都只局限在环境糟糕的公司下，在他们努力的过程中，有无数人看到了他们的能力和责任心，当他们离开公司后甚至还没离开公司时，机会和资源便蜂拥而至。这不是鸡汤，这是我经历的事实。我所见到的这种人，无一例外在脱离糟糕公司的桎梏后，便迅速施展开来自己的才华，在行业内全都有不错的发展。 公司只是一个小环境而已，整个行业才是大的环境大的市场。努力改善环境，当前小环境可能不会改变多少，但我们自己在大的环境中却不断增值。所以，抱有良知和勇气往往才是最优策略，要知道，我们的一举一动都会在行业中留下印记。

🤔☕️🤔☕️🤔 * 我经历到即使可以在公司喊出响亮的文化口号，但实际上，整个公司的行为就是模仿文化。 * 我认可模仿在一开始的重要性，并且我自己建立起“模仿-效仿-创造”的模型，即在模仿时，可以不知道问题和技术原理，但在效仿时必须知道问题和技术原理，才能在新问题出现时，创造性组合旧技术去解决问题，实现所谓的组合式创新。 * 可实际情况却是，一旦模仿文化形成，就会极大限制效仿和创造的发生。因为模仿不会犯错，效仿会有小失误，创造更是有认识偏差风险。只要整个体系都只想听到成功案例，整个组织结构里都只有这样的耳朵，那么整体就会龟缩成模仿文化。

我待过两家公司，第一家是个独角兽公司，我感受到的文化是包容、业务驱动。 - 行政人员对公司的文化建设特别用心，包括休息室、图书馆、零食 - 每次引入高层，或者架构调整都会发邮件，有时候还会提前沟通。还会让leader双周沟通，个人认为这个还是挺好的。 - 研发的决策层也是在不断的做架构尝试，比如设置独立于业务的架构组做架构设计、每周固定时间任何人可以和决策层单独对话的等。但是前者后来证明是个不算太好的决定，因为研发leader只是表面认为这个架构方案很好，但是不用。 - 最后就是创业公司的都会面临的问题就是业务驱动，关注架构方面的人少，也可能是因为缺少CTO，都是管理层在决策，架构并不是一个考核指标 第二家公司也是一家独角兽公司，我感受的文化是封闭和重视技术 - 公司级别相比于上家公司比较封闭，公司的组织架构都看不到，公司的各种资源也是各种收到限制 - 但是技术部门在技术上很重视，比如积极探索云原生相关技术，给公司带来了很大的收益 最后我感觉架构尝试和大领导有很大的关系，可以说是决定关系。

老师要文章中多次提到：“你可能需要选择一个更适合的环境”。我也特别认可人一定要有选择的权力。但以我的经历来看，好多时候可能问题出在我们自身，如果不解决自身问题，换环境是无法解决真正的问题。

我是一个新人架构，逐渐在组里承担了架构的任务，但常常受困于没有做决定的权利的困扰。恰好老板是一个比较不喜欢放权，相对独断的领导，很多时间不够inclusive，文化氛围不鼓励尝试和犯错。这种文化环境下，架构活动根本无法顺利得到快速推进。大家所有人也逐渐失去做决断力，因为怕背锅。结果就是到最后，能推进的项目少之又少。

“架构师的黄金年龄很短”，这是真的吗😱 都到架构师了还不能多干几年吗…

有两个问题想请教一下老师： 1. 在这一节提到架构师“是在代替许多人甚至是整个企业做决策。别人把他的领域的决策权交给了你”，而之前老师也有讲业务，产品，技术是一起在商业环境中进行探索和迭代的，这里的区别是什么？ 2. 这两节老师都有提到“在当前的竞争环境下，大多数架构活动都没有清晰的战略指引，而是所有参与者都在学习、探索”，这跟之前讲的从更大尺度上去思考理解技术趋势和所能带来的商业优势是否有所矛盾？如何去克服这些困难，能更好的作出清晰的战略规划呢？

在我看来,老师这节课所说的"勇气",应该是"站在公司的立场上,以公司利益导向,做出更合适的选择"这样一件事,比如说老师文中举例的"迁移到service Mesh"这件事,假如领导层都认可,那么空余出来的人该怎么安排呢,内部转岗,给社会输送人才,无外乎这两条路,"要不要迁移到service mesh"只是一个技术决策,我觉得还比较容易做决定,"多余人员怎么样安排",怎样帮合作已久的伙伴们适应变化,谋一个好出路,我觉得这才是里面的难点 而且,既然我们是以公司的利益出发,极端情况下,公司的方向和我们的方向可能会大相径庭,我们甚至可能"革了自己的命",这就需要一个人有很强的心理安全感和物质安全感,还要有"断臂求生"的魄力,还要组织协调好各方人员的利益,种种buff叠加起来,才能把一件事情做的尽善尽美,我们普通人又不是谷爱凌,哪有那么多buff可叠呢?老师口中的架构师完全就是人性的放大器,所做的每一个抉择都在反映自己的好恶和价值观,以一种更加显而易见的方式,让我意识到,还是得先学会做人,再去学怎样做事

我认为这就是一个架构师的做事方式：你从技术洞察中产生一个商业假设，也就是你期望技术能带来的商业价值，然后再通过架构设计最大化你创造的价值。如果项目上线后成功了，那你预期的商业价值也就实现了。反之，如果你发现问题，那么就需要重新修正你的假设和设计。 —————— 这一段存在概念混淆。“假设”应该是架构师通过技术洞察，所猜想的一个前提条件。架构师基于这个假设，面向业务的商业目标，推演其达成路径（即架构设计）。推演过程若不成立，则假设可能错误，需要修正假设。推演过程成立，最终上线未达到商业目标，则假设可能错误，需要修正假设。修正假设之后重新推演设计。 原文中说“假设也就是你期望技术能带来的商业价值”，容易产生自嗨。

我至今工作3年,任职过3家公司,每家都是完全不一样的行业和公司氛围 第一家是以大数据起家的上市公司,我在里面做媒体项目开发,因为我是肄业,所以选择门槛较低的外包形式入行。这家公司的产品已经成熟,讲究快速完成项目,公司里项目开发人员的地位比较低,领导比较苛刻,在这里只有干活,没有探索可言,所以在一年之后,虽然可以转正,但是我还是选择了离开,这家公司我印象最深的就是"又来了几个外包","做不了完就加班做,通宵做","实在不行你就滚吧","上班时间还看手机?" 第二家是一家迷你创业公司,供应链行业,公司领导和同事的title都很强,氛围很好,重视技术,我在这里做仓储产品的开发。在这里领导会考察不同的技术方案和业务实现方案,我也有充足的工作空间,但是技术成功不等于商业成功,因为资金链的问题没能生存下去,但同事们都比较怀念,假如前领导又想创业了,振臂一呼,我想大部分人还是会选择回去,这家公司培养了我做事的方式,也是在这里找到了内心的平静,在这里印象比较深的是"没事早点下班","要注意做事的流程规范","work life balance" 现在这家是机器人领域的一家创业公司,公司体量不大,但是五脏俱全,产品也有一定的认可度。我现在在做项目开发,领导嘴上说注重平台建设,但实际上还是以项目交付为第一优先级,项目大于一切,然后绩效考核制度比较恶心人,据说已经搞走很多人了。目前我入职时间不长,感觉还需要再了解一段时间才能评价