黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?

黄勇 2019-08-05
你好,我是黄勇。在进入今天的正题之前,我想先和你探讨一下关于管理的三个方向,即向下管理、向上管理、横向管理。简单来说,向下管理指的是管理自己的团队等;向上管理指的是与自己的领导有效沟通;横向管理指的是与自己的跨部门同事进行工作协同。
其实,我们通常谈论的管理多数情况还是倾向于向下管理,其管理难度系数最低,毕竟你是团队的领导,团队向你汇报工作,你对团队有管理权力,所以管理起来也相对容易一些。
但是,向上管理和横向管理却有着“先天性”难度,因为你所要管理的对象并不需要向你汇报工作,而当你要和他们进行工作协同时,就一定会产生很多阻碍因素,让你无法按照自己的想法顺利推动工作进度。
今天,我们就来聊聊“向上管理”的话题,我将结合 OKR 来分享一些心得和体会,也许能让你更好地“管理”自己的领导,与他进行有效沟通。

向上管理,到底管理的是什么?

目前看,市面上有很多关于“向上管理”方面的书,我想几乎没有人会将这类书放到自己的办公桌上,其实这些书也许更适合放在你的床头。在你每天晚上睡觉之前学习,就书中所讲到的一些方法,学个一招半式,并应用在你实际工作上,可能也会产生相当不错的效果。

问题

不过,看了向上管理的书就真的有效果吗?事实却是这样的:一旦你和领导之间发生不愉快,最后离开的人往往是你自己。曾经有一项调查显示,75% 的员工离职原因都是和自己的领导无法相处。任何员工离职对于企业来说都是一种损失,毕竟公司培养一名员工需要付出的不仅仅是薪资成本,还有时间成本,然而时间成本是无法赚回来的。
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精选留言(11)

  • 天涯海峰
    老师,能透露一下哪位CTO是怎么计算人效的。我们一天早9晚7,工作时间为9小时。记录2个月每天的用时情况,包括加班,以半小时为维度,每天工作占总时间32%,按照统计工作接近8小时,但效率肯定不是。

    作者回复: 在本期热点问题答疑中,我们继续探讨这个问题。

    2019-08-05
    5
  • 阿神
    这个案例的人效怎么算?会不会上有政策,下有对策,为了纠正对策,可能又引入一些影响人效的流程

    作者回复: 看来人效计算是热点问题,请关注近期答疑篇,我会重点分享这部分。

    2019-08-05
    3
  • Jxin
    1.领导要求拆单耗时缩短到七分一。
    2.业务价值上,供应链订单拆单本是消峰延后拆单。峰值订单半小时拆完和几分钟拆完在业务流程上并无区别。所以也无价值。
    3.拆单集群机器目前10台,保证ha至少两台,个人习惯冗余,所以至少3台。机器从10台下降到3台。减少7台机器,还挺可观,不过这一年下来也就10万左右。
    4.既有项目无架构无设计,业务嵌套深。耗时七倍的缩短意味着大部分业务点都要重构(即有链路无明显耗时点,耗时主要由多方策略积累而成),风险和成本都不值得。还要为了性能强行异步业务代码,做反人类设计。

    综上所述,性能要调优,但不是当前关键核心,对于本项目,可读性,鲁棒性,更为重要。然,该优化还是得优化,说多了反而成自己能力不行推诿。有些时候不是因为业务或系统需要,而是因为要拿出具体的东西而做事。个人认为这就是浪费,非常可惜。但就怎么应对来说:分析要说,这是个人职业操守,但分析完依旧要干,干就干呗,人在屋檐下,哪那么多废话。

    作者回复: 所以说,做技术需要有“大局观”,从更高的目标来实现技术的价值。

    2019-08-05
    2
  • 黑暗天使
    对于团队来说,还是需要塑造向上管理的团队文化,作为技术出身的人,本身沟通技能就偏弱,培养这种文化,将有助于帮助团队进行好的沟通管理。
    老师,我也想问下,根据项目的情况,计算人力与时间成本,这个具体的计算方式如何衡量的?

    作者回复: 看来这是一个经典问题,在本期热点问题答疑中,我再为大家介绍我们的具体评估方法,届时期待更多交流。

    2019-08-05
    2
  • 西西弗与卡夫卡
    向上管理中,除了对齐目标管理预期,还需要沟通目标落地的思考路径。达成一致后,在执行过程中定期主动汇报进度,即OKR的进展,并能获得反馈,而不是sendAndForget。

    作者回复: 没错,OKR 就是这样,制定完毕后,紧接着就是周期性地刷新。

    2019-08-05
    2
  • w*waiting
    向上管理:
    作为一个有实权的项目经理,需要深入跟进客户需求,提供超过用户预期的服务(向上管理),利用OKR思维进行产品实施,提升项目交付效率。
    但是忍的上限跟进什么变化呢。

    作者回复: 超预期👍

    2019-08-05
    1
  • 许童童
    这篇文章的案例讲得好啊,一个非常尖锐的问题,被OKR巧妙化解并解决。

    作者回复: 前提条件是,老板得真懂 OKR,不只是停留在概念层面,所以公司全员都值得学习 OKR,建立相同的思维模式。

    2019-08-05
    1
  • Svip
    按我的理解应该是根据现象+已知数据去倒退为什么他们能这样,我们自己当前情况怎么样?要达成什么样?根据这个去补充资源或者设立okr 或者改变组织流程等

    作者回复: 没错,从现实出发,找到与目标之间的距离,OKR 就是用来干这件事儿的。

    2019-08-05
    1
  • 李双
    利用OKR做各种管理!学习
    2019-09-17
  • Mr.z
    挺想知道这个研发人效如何统计,或者如何计算比较合适,针对不同的研发岗位是否可以统一公式呢?

    作者回复: 关于研发人效问题,请参见本专栏 28 篇,希望对你有所启发。

    2019-09-12
  • Hulk
    可以专门分享一篇关于人效的计算方案

    作者回复: 即将为你送上。

    2019-08-10
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