黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师，畅销书《架构探险》作者，TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少？
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？
05 | OKR好用，但一不小心就容易被误用，为什么呢？
06 | OKR大咖说：产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑（一）：你的OKR用对了吗？
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图，让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理？
加餐 | 如何灵活运用OKR？
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的？
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR？方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR，你知道这些技巧吗？
10 | OKR评估没你想象的那么难，其实你可以这么做！
11 | 都说OKR赢在复盘，为何大家都忽略了这个重要环节？
12 | 落地OKR效果不理想？可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说：一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑（二）：你该如何看待OKR？（文末有彩蛋）
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗？如何改变这一现状？
16 | 大家都说“向上管理”很重要，你想学一些“套路”吗？
17 | 跨部门协同费劲，沟通效率低，如何粉碎“部门墙”？
18 | 企业“腰部力量”不够，如何提升中层领导力？
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”，两者如何无缝整合？
20 | OKR大咖说：OKR还有哪些应用场景？
21 | 热点问题答疑（三）：如何计算研发团队人效？
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结，新人试用难考核？你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多，哪种方式最有效？
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理？
25 | 如何告别无效会议？不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑，你踩过几个？
27 | OKR大咖说：在硅谷公司使用OKR时，一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”？
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了，原因出在哪儿？
30 | 用什么工具，能加强OKR落地效果？
31 | 工作之外如何应用OKR？以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化，一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR，它会变成“银弹”吗？
34 | OKR大咖说：为何有些文化的因，结不出OKR的果？
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35 | OKR学习测验：你是否真的学会了OKR？
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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06 | OKR大咖说：产品技术部门的OKR从何而来
明道创始人&CEO 任向晖 2019-07-10
From 黄勇：
每家公司都有一套自己的管理和协作方式，每位领导者都有一套自己的实施心经。为了让你能够更加全面地了解目前国内外互联网公司（包括创业公司）的实施流程和落地标准等内容，更多元化地了解各位大咖对 OKR 的想法，我和极客时间团队一起为你策划了“OKR 大咖说”栏目。在这个栏目中，我会邀请不同公司的大咖来从不同的角度为你分享他们的实施心经。
今天邀请到的是任向晖老师，他是中国最早实施 OKR 的企业家之一，专注于企业协作平台的设计和开发，同时关注先进的协作理念与工具。他已有十多年的创业经历，先后创办索易、梅花网、明道云，另外著有《高绩效团队的三个秘密》和《OKR 实践指南》。
你好，我是任向晖，明道云创始人。我本人很早就在企业内践行 OKR 管理方法。作为一家产品技术型公司，我发现一般意义上的 OKR 目标分解会给产品技术 Leader 带来一些困扰，我们自己的实践中也有相关的教训。因此，我撰写了这篇文章，希望给同行们一些有益的启发。
去年，受极客邦邀请，我撰写了一篇《产品技术团队 OKR 使用法则》。在文中，我表达了产品技术团队能够进行有意义目标管理的先决条件：部门应该对产品的设计、开发和交付的整个过程负责，具有相当程度的主控能力；部门不是围绕客户项目展开工作的开发服务性团队，而是要围绕自己所拥有的产品和项目展开工作；公司的成败很大程度上取决于产品本身的特性和表现，对销售市场环节的依赖度有限。
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精选留言(8)
Jxin1.有个感觉很牛逼又理解不来的点：不能靠业务目标做牵引，要靠技术竞争力做推动。我觉得这句话含糊，理解不来。首先，所有技术实现都是为了产生业务价值（直接或间接），那么业务目标作为技术选择的依据有什么问题？再来说技术竞争力，如果技术能成为竞争力，那么意味着垄断和技术壁垒的存在，这种实在有点难，而且一旦实现只要是市场需求的产品，稳步增长不带用脑。当下大部分的现有产品的竞争力个人认为是具有积累效应的业务带来的难以替换。（微信很牛逼，但要实现一个微信这样的聊天工具不难，难的是9亿现有用户，这也奠定了其在国内难以取代的地位）。新产品的竞争力一般也聚焦在新领域的突破，可以理解为时间纬度上的技术壁垒，而如果新产品没能在这份时间优势里落地自己的增长模式，或则说积累策略，那么当其他人也打破壁垒时，这个竞争优势将当然无存。而在中国，山寨大国，除非非常巨大的技术差距，不然想模仿一个产品的技术只是时间多少的问题。所以说，个人不是很看好以技术本身作为核心竞争力，因为你能做别人也能做，而且随着时间推移优势是下降趋势的。而以具有积累效应的业务作为核心竞争力，初步必然是带来不了多大价值，但随着时间推移它的竞争力是增长趋势的。所以，如果产品是短期一锤子买卖，那么快速落地投入市场，边际效益低于底线就弃了，如果产品有长期，稳步积累的价值，就在市场验证成功后，重心落地增长模式，积累往后在竞品中的核心竞争力。
2.老师这个文章核心有两个点，增长理论的抓大放小，选对增长点和经济学的合理分配资源，着力于总效益最大（边际效益）。
3.小人物一枚，但公司目前的情况让我很担忧。结合上述，我认为我们公司当前处于市场验证成功，增长模式落地这里。北极星指标我觉得也定的没问题，问题在拆解下来的落地okr的o上。大包大揽全面尝试，一步到位投入巨大。广泛撒网，偏离北极星指标的增长模式确立，一步到位，财大气粗缺少mvp概念，没有产品反馈调整的精益理念。当然，大佬们有大佬们的考量，我并不认为他们会不懂这些。只是自己的纬度还看不到大佬们关注的东西。仅以细枝末节妄下定论。2019-07-14 7
西西弗与卡夫卡OKR中的K提醒我们，定义的是Key结果，不是任意的结果，更不是看起来好定义（好定义不是指结果中的数字好达成）的结果。是否Key来自于企业对自身使命、当前所处阶段及核心目标和核心能力等的思考认知。
就像黄老师前面提及的，KR是路标。不指向目标的标识只是风景，主要用途是分散自己的注意力，耗散资源。
见过一些团队，在模式验证阶段，花很多精力研磨产品交互，技术指标弄得很好。创新是很不容易的，大概率是试错。如果没想清楚验证什么，一旦指标不好用户寥寥，团队就容易陷入互相质疑，在前进还是止损上产生分歧。验证阶段团队给资源投入设立退出机制，或许是个可行的方法。2019-07-10 6
行者谢谢老师分享，在很多团队里，产品技术团队沦为任务的执行者，按照领导的要求做事。丧失自主权，每天很忙，但因为不聚焦，没有成果。
这样的团队，能否成功只有天知道。2019-07-10 4
麻瓜编码师其实如果产品型公司的企业成长过程并不是很明确的情况下，很容易产品技术团队跟着大家跑，只能尽全力完成任务，很难和公司整体的o呼应。2019-07-10 3
果然如此很巧本课程提到了增长，而我在学的另外一个叫增长的课程也提到了OKR，两个课程可以结合2019-07-12 2
w*waiting外包公司，OKR我感觉终极目标是客户满意，做好服务。
阶段性目标，就是商务（时间角度），技术（系统性能），售后（响应速度）互相配合跟客户达成共识。2019-07-16 1
tangkangkai大咖说很棒，不同的角色、经历都可以给OKR实战提供不同的视角2019-07-13 1
李双说的挺大的2019-09-03
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