06 | OKR大咖说：产品技术部门的OKR从何而来

1.有个感觉很牛逼又理解不来的点：不能靠业务目标做牵引，要靠技术竞争力做推动。我觉得这句话含糊，理解不来。首先，所有技术实现都是为了产生业务价值（直接或间接），那么业务目标作为技术选择的依据有什么问题？再来说技术竞争力，如果技术能成为竞争力，那么意味着垄断和技术壁垒的存在，这种实在有点难，而且一旦实现只要是市场需求的产品，稳步增长不带用脑。当下大部分的现有产品的竞争力个人认为是具有积累效应的业务带来的难以替换。（微信很牛逼，但要实现一个微信这样的聊天工具不难，难的是9亿现有用户，这也奠定了其在国内难以取代的地位）。新产品的竞争力一般也聚焦在新领域的突破，可以理解为时间纬度上的技术壁垒，而如果新产品没能在这份时间优势里落地自己的增长模式，或则说积累策略，那么当其他人也打破壁垒时，这个竞争优势将当然无存。而在中国，山寨大国，除非非常巨大的技术差距，不然想模仿一个产品的技术只是时间多少的问题。所以说，个人不是很看好以技术本身作为核心竞争力，因为你能做别人也能做，而且随着时间推移优势是下降趋势的。而以具有积累效应的业务作为核心竞争力，初步必然是带来不了多大价值，但随着时间推移它的竞争力是增长趋势的。所以，如果产品是短期一锤子买卖，那么快速落地投入市场，边际效益低于底线就弃了，如果产品有长期，稳步积累的价值，就在市场验证成功后，重心落地增长模式，积累往后在竞品中的核心竞争力。 2.老师这个文章核心有两个点，增长理论的抓大放小，选对增长点和经济学的合理分配资源，着力于总效益最大（边际效益）。 3.小人物一枚，但公司目前的情况让我很担忧。结合上述，我认为我们公司当前处于市场验证成功，增长模式落地这里。北极星指标我觉得也定的没问题，问题在拆解下来的落地okr的o上。大包大揽全面尝试，一步到位投入巨大。广泛撒网，偏离北极星指标的增长模式确立，一步到位，财大气粗缺少mvp概念，没有产品反馈调整的精益理念。当然，大佬们有大佬们的考量，我并不认为他们会不懂这些。只是自己的纬度还看不到大佬们关注的东西。仅以细枝末节妄下定论。

OKR中的K提醒我们，定义的是Key结果，不是任意的结果，更不是看起来好定义（好定义不是指结果中的数字好达成）的结果。是否Key来自于企业对自身使命、当前所处阶段及核心目标和核心能力等的思考认知。 就像黄老师前面提及的，KR是路标。不指向目标的标识只是风景，主要用途是分散自己的注意力，耗散资源。 见过一些团队，在模式验证阶段，花很多精力研磨产品交互，技术指标弄得很好。创新是很不容易的，大概率是试错。如果没想清楚验证什么，一旦指标不好用户寥寥，团队就容易陷入互相质疑，在前进还是止损上产生分歧。验证阶段团队给资源投入设立退出机制，或许是个可行的方法。

其实如果产品型公司的企业成长过程并不是很明确的情况下，很容易产品技术团队跟着大家跑，只能尽全力完成任务，很难和公司整体的o呼应。

谢谢老师分享，在很多团队里，产品技术团队沦为任务的执行者，按照领导的要求做事。丧失自主权，每天很忙，但因为不聚焦，没有成果。 这样的团队，能否成功只有天知道。

很巧本课程提到了增长，而我在学的另外一个叫增长的课程也提到了OKR，两个课程可以结合

外包公司，OKR我感觉终极目标是客户满意，做好服务。 阶段性目标，就是商务（时间角度），技术（系统性能），售后（响应速度）互相配合跟客户达成共识。

大咖说很棒，不同的角色、经历都可以给OKR实战提供不同的视角

说的有点大，可能是我水平还太次，暂时理解不了，以后回头再看看

作者是提出了不同阶段应该用不同的方法应对，个人感觉是第一步是能结合意愿和现实，提出正确、有效的问题。而OKR可以作为意愿和现实的平衡支撑点。

太赞了，觉得产品、技术、运营管理团队的小伙伴应该要反复琢磨这一篇