黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?

黄勇 2019-07-12
你好,我是黄勇。在我的专栏上线之初,就能收到大量读者的提问,感谢你们对我的认同,以及对专栏的支持。专栏中“OKR 快速入门”模块即将结束,在这一模块中,我精选了几个非常经典又非常值得探讨的问题,希望在此能与大家进行深入探讨。
对于我们技术人而言,“996”加班可能已经是习以为常的事情了,那么对于持续加班的团队而言,是否也适合使用 OKR 来管理我们的目标呢?我们就先从这个问题开始探讨吧。

持续加班的团队,是否适合使用 OKR?

《01 | 你想要快速理解 OKR 吗?看这篇文章就够了》这篇文章中,有位读者就提了一个非常经典的问题。
读者「undefined」提问:
文章中提到这个 OKR 适合组建学习型团队,提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长,然而我们公司属于 996 型的公司,经常连续性加班,个人的时间很少,这样的团队能否使用 OKR?
来源:《01 | 你想要快速理解 OKR 吗?看这篇文章就够了》
我的观点是:对于持续加班的团队而言,非常适合使用 OKR
因为加班也是为了达成某个目标,那么,这个目标到底是什么?大家内心是否完全理解?每个人理解得是否一致?这些问题都应该在加班之前有必要先明确一下,否则加班的意义就不大了。
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精选留言(11)

  • WL
    有一个有点越看越糊涂,请教一下老师,如果在一个组织的各个层级中,如果下级组织和个人的O与上级组织的O对齐,那下级组织的KR需要与上级组织的KR对齐吗?如果KR不需要对齐,那怎么让下级组织去行动来完成上级组织所定义的KR呢,是需要把上级组织的KR变成下级组织的KPI吗?比如在03如何在企业落地OKR文章中例子,公司有一个KR是注册数超过8万,而研发部的KR一个是人效一个是注册数,那对于公司的8万注册数KR不是没人来完成了吗?

    作者回复: 组织目标(公司 OKR)中的 KR 是为了支撑组织目标中的 O,同理,团队目标(部门 OKR)中的 KR 也是为了支撑团队目标中的 O,此外,团队目标中的 O 要能对齐(支撑)组织目标中的 O,而不是对齐组织目标中的 KR,这一点对于正确使用 OKR 而言至关重要,否则很容易将 OKR 变成 KPI,也就是说,将“目标对齐”变成“指标分解”。

    在这个例子中,组织目标中的 KR(注册数超过 8 万)是衡量组织目标 O(搭建增长模型,提升用户体验与服务质量)的一个关键性成果之一,如果得到了该成果,就证明推动了这个目标的达成。换句话说,OKR 的核心一定在于 O,它的 KR 只是对 O 起到了支撑性作用。这里的“注册数超过 8 万”是我们将“增长”这项工作做好后必然产生的结果,然而“增长”这个目标却是多方面需要考虑的,包括市场、销售、运营、产品、技术等。因此,各部门的 OKR 对齐“增长”这个目标即可,至于“注册数”到底由谁来负责?可能市场部门会更加有方法,他们的目标侧重点也会向这个目标倾斜。

    2019-07-12
    4
  • 南京韶邵不说话
    但是大多数公司的加班就是无意义的加班,能来学习的都是有想法的,但是应该来听的人有多少来听呢

    作者回复: 乐观地说,一家公司的成功取决于大家的共同努力;但悲观地说,其实还是取决于少数人的努力。努力不一定能成功,但不努力一定不能成功,对于学习同样如此。

    2019-08-02
    3
  • 行者
    谢谢老师解惑,之前在做okr时,会按照kpi思路来拆分kr。
    kpi强调拆分,类似修路,一人完成一段。
    okr强调对齐,类似提升个人形象,我要多看书提升,你说要注重衣着,方式不同,目标相同。

    作者回复: 例子补充得非常好!我想补充的是,多看书并非计算看书的数量,这不是 KR(这里有坑),而是通过看书学到的知识和智慧。

    2019-07-12
    3
  • 🍦冰激凌为自己拼命!!
    黄老师你好,部门负责人OKR和部门OKR这里不是特别理解怎么去对齐呢?部门负责人是要对整个部门的OKR负责的,那么我理解负责人的OKR和部门的应该是一致然后下级向上对齐的。所以在刚开始的阶段负责人要有自己的OKR,这个要怎么根据部门OKR去对齐制定呢?

    作者回复: 可将部门负责人看成是部门的一名员工,他首先制定出「部门 OKR」,然后再去制定自己的「员工 OKR」。

    2019-07-31
    2
  • Jxin
    通过第一部分的反思,对okr的理解加深了不少。不过就目前来看,还是仅停留在理论(毕竟才第一部分)。收获就不多说了,问题提几个。
    1.部门的kr怎么办?由部门部长来对其负责吗(具体到人)?部长又不直接生产,怎么去保证kr的达标?将部门kr拆分到成员的个人okr的kr中?如果这样做,和kpi有什么区别?
    2.员工内驱力如何增长?okr不好挂靠奖金,不然又和kpi很像了。那么员工A本季度达到了个人okr的指标,却和没达到的bcd员工拿着公平平等的薪资。从经济学角度看,这种公平是不利于员工内驱力增长的,这么看是不是矛盾了?
    3.个人okr达标价值如何衡量。人是千差万别的,在不同领域个人的发展成本是不一样的。比如A的kr是今天中午吃2碗饭,B的kr是今天中午吃3碗饭。但A平时只吃1碗饭,B平时就吃3碗饭。那么B吃的饭多,但它的kr需要跳一跳吗?那么问题来了,如果以最低标准1碗饭去衡量,在该领域擅长的员工得不到挑战成长受限,如果以最高标准3碗去衡量,该领域不擅长的员工根本完成不了,进而挫败,也难以得到成长。(不提主观,个人内驱去定适合自己的rz标准。我认为客观的一个标准还是要有的,那么人就会受这个标准影响,如果一般只能吃1碗,那么虽然我平时吃3碗,但我就会觉得3碗已经是很高的标准,再高就会吃不消,从而保守的选择3碗)

    作者回复: 很好的问题!以下是我的回复,希望能帮到你。

    1. 部门的 KR 由部门负责人制定,当然也由部门负责人来负责,他制定的 KR 由部门成员来一同完成,当然也包括他自己,个人 OKR 的 O 需要与团队 OKR 的 O 保持对齐,具体在 KR 上可做到合理拆分。

    2. 员工内驱力提升在于两个方面,一方面是领导在其中所起到的表率作用,对员工产生影响力;另一方面对于内驱力不强的员工,领导可有技巧地为其制造危机感,倒逼员工产生内驱力。

    3. 可通过团队 OKR 的“贡献度”来衡量个人 OKR 的价值,比如,当完成个人 OKR 后,对团队 OKR 中某一项 KR 产生了推动效果,进度条从多少到多少,这是可以衡量的,从而产生出贡献度。关于这方面实操方法,我后续再具体分享。

    2019-07-14
    1
    2
  • 杀地瓜
    跟着黄老师学习一段时间了,我想以后肉也一定不会少。希望最后可以学明白OKR这个工具,让我能在团队里杀出一条路来。干了这杯酒,继续赶路……

    作者回复: 你吃肉,我喝汤😋

    2019-07-12
    2
  • Rain Song
    OKR强调O,我在想自己的O怎么与公司的O对齐,居然发觉多公司的O不清楚,这种情况应不应该找老板沟通呢?

    作者回复: 无法理解公司的 O,此时可先向领导请教,优先对齐部门的 O,如果有必要再去对齐公司的 O。需要沟通才能充分理解,自己的 O 才能真正对得齐。

    2019-07-18
    1
  • w*waiting
    层级关系中,okr中O向上对齐的理念深刻理解了。
    工作中要时刻谨记:不要把过程当目的。

    作者回复: 对的,OKR 既关注结果,又关注过程。

    2019-07-16
    1
  • sotey
    我们核心骨干员工在实验OKR的时候,一直让我们焦虑到睡不着觉的就是组织的KR没人负责,也不知道组织的KR怎样达成,只有个人KR稍微好操作一些,我们一直在思考是不是不要管什么KR了,只要使用一切办法实现O,KR自然达成,如果是这样,那我们制定O就够了,KR又有什么作用呢。目前我们几个骨干员工实验OKR一直让我们非常焦虑

    作者回复: 为团队骨干的成长焦虑到睡不着觉的领导才是真正的好领导,你的团队应该为此感到幸福,这段回复将是对他们最好的激励。

    言归正传。组织目标中的 KR 到底要不要制定?制定了要不要让人去背?还是说只需要 O 就够了?

    我的回答是:组织目标不但要有 O,还要有 KR,两者缺一不可。

    其原因有三:

    1. 需要让公司全员知晓,怎样做才能达到组织既定的目标,缺少 KR,犹如去往目的地的路上却不见任何路标。

    2. 组织目标中明确体现 KR,也是为了让适合完成这个目标的团队的方向更有倾向性,比如:某个 KR 是“达到10万注册用户”,那么市场团队也就更有目标性了。

    3. 当团队目标完成了,推动了组织目标中的 KR,此时的团队会更有成就感,甚至团队的贡献度都可以得到量化,从而带来极强的激励效果。

    综上所述,组织目标需要 KR,不仅如此,团队目标也需要。

    希望可以为你解惑,也期待更多的探讨。

    2019-07-13
    2
    1
  • 派森
    看完,闭眼想了下,真可怕,我真的不知道部门的O,也不清楚团队的O,就连自己的O也未思考过,依然每日加班,忙碌!这也可能是很辛苦但却绩效平平的根因所在
    2019-12-09
  • 电光火石
    1. 如果是双线汇报,是否O要对齐两个部门的O?
    2. 作为研发部门的一个team,O是应该对齐关联的产品部门的哦O,还是对齐上属的研发部门的O更合适?一个偏产品的迭代功能的更新,一个偏质量的提升
    谢谢了!

    作者回复: 1. 是的,需要分别对齐。
    2. 优先对齐上级部门的 O,再去对齐横向部门的 O。

    2019-11-09
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