黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧

黄勇 2019-07-03
你好,我是黄勇。在正式探讨今天的话题之前,我想先来请你思考几个问题:在企业中应该如何实施 OKR?从哪个层面实施比较好呢?是给老板和高管使用?还是给部门负责人使用?或者让全体员工都使用?
有很多朋友问过我以上问题。其实,我初识 OKR 时也有过这样的困惑,当仅仅是了解了 OKR 的基本概念,却尚未了解 OKR 的本质后,就迫不及待想实操一把。
这就好比我们学了一种新技术,就想先写一个“Hello World”小试牛刀,这可能是我们技术人员的天性吧。
为了全面地回答这些问题,我想在这里做一次体系化的讲解。此外,我也想借此分享一下,自己曾经走过的一些弯路,希望这篇文章能让你有所收获。
为了从本质上了解 OKR,我们不妨从 OKR 的价值开始谈起吧。

OKR 最大的价值是什么?

一家企业为何存在?可能某种程度上是因为创始人心中有梦想和情怀吧。如何将其突显出来,进而又能让员工感知到并深刻理解呢?
创始人将“企业为何而存在”当成“使命”,将“企业要去向哪里”视为“愿景”,随后基于使命和愿景,定义出一套“长期战略”并将其作为“终极目标”。
为了带领全体员工到达这个终极目标,创始人需要将终极目标逐步分阶段实现,因此也便产生了“短期战略”。
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精选留言(19)

  • 柏林 置顶
    组织的KR是量化的数字,下级的O是否需要对应这些KR,对应的话比较像KPI分解,不对应的话又如何落地呢?我的困惑是:O的层级分解对齐可以搞定,但KR对不齐,一对齐就特别像KPI,只不过此时的O变成了KR的抽象总结。

    作者回复: 这个问题非常经典,我说一下个人观点:

    1. 不建议将上级 KR 变成下级 O,这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如,如果上级 KR 变化,就会导致下级 O 变化,从而导致下级 KR 变化。

    2. OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做出支撑,下级需要支撑上级的 O,平级之间也要相互支撑,然而 KR 只是为了支撑自己的 O。

    2019-07-04
    6
  • 西西弗与卡夫卡 置顶
    我们刚开始实施OKR就是从上到下,HR推动的。带来的问题就是不少人其实还没理解,有些部门活生生就把OKR变成了KPI的别名。我在自己部门实施时发现,初期定OKR时由于主要是我自己的意思,虽然会和所有人讨论,但实质上团队的参与感不强,并没有被点燃。发现后赶紧补课,让团队负责人自己依据大方向提自己的OKR。慢慢让大家理解,OKR不是为了考核,而是鼓励大家从用户、从公司根本利益出发订立有价值有挑战的目标。

    其次,除了OKR,我还鼓励大家给出思考推演的路径,让团队自己思考清楚为啥定这些OKR,为什么这么排优先级。OKR不仅是落在书面的那么几条,而是整个思考过程。

    另外,黄老师的做法很值得学习,即不是给团队先抛出一个OKR概念,而是激发大家从自身成长、给团队和公司贡献角度思考,引导大家找到了OKR这个工具。这是好教练很高明的做法。

    作者回复: 感谢你案例的分享!对大家很有借鉴意义。

    此外,我认为,未来的管理者会逐渐向领导者转型,领导者将扮演“教练”角色,通过个人的影响力去改变身边的人的思维,因为只有思维改变了,才会让行动得到变化,这样才会提升团队执行力。因此,我认为,领导力是因,执行力是果,影响力是领导力的根。

    2019-07-03
    2
  • wyj 置顶
    如果在还没有实施kpi的部分去实验okr,并严格按照okr要求来做,是不是不会出现与kpi混淆的情况?

    作者回复: OKR 工作法相当灵活,落地 OKR 需要了解它的先决条件,再结合自身环境作出判断。

    2019-07-05
    1
  • 麻瓜编码师
    1.如果制定了一个短期的KR,为了保证这个KR的完成,是不是必须又回到KPI呢(比如“全年销售总额达到一个亿”这个KR),类似这样的KR是不是就不是注重过程的了呢?
    2.OKR的推广需要自顶向下,但是直接推行会有大家理解和执行的问题,那么引导大家作出合理的部门O,是不是决定OKR成败的关键环节?怎么确保这个环节的结果是完全准确的呢?

    作者回复: 1. 既然是 KR 就需要持续关注过程,比如,这里提到的“全年销售总额达到一个亿”,那么就不妨将销售总额其拆分到每月或每周中,比如,每月销售目标是多少?这个数字是可以跟踪的,如果没有达到月销售额,是什么原因?可以及时复盘。

    2. 没错,制定合理的 O 是执行 OKR 的关键,因为 O 如果制定错了,KR 也失去了应有的价值。因此,在制定 O 时,公司需要对齐战略,部门需要对齐公司,员工需要对齐部门,中间必须有大量且必要的沟通,所以,OKR 不仅是目标管理工具,它也是一套有效的沟通框架。

    2019-07-03
    3
  • 刘丹
    看本节课里的目标例子,好像把KR拿出来就变成KPI了

    作者回复: 如果脱离上下文,单独拿出来看 KR,它确实和 KPI 没啥区别,但从思想和实操角度来看,完全不一样。KR 是基于 O 来制定的,而且是自己主动制定的,带有主动挑战的感觉;而 KPI 是领导下达的命令,需要我们奉命执行的,带有被动完成的感觉。

    2019-07-03
    3
  • 趣哲
    我记得之前了解OKR,每个O都要有负责人的,之前公司曾经是部门领导负责部门的O,其自己不再单独制定O。想知道您是如何处理此类情况的

    作者回复: 部门领导要制定整个部门的 OKR,包括 O 和 KR,此外,他作为部门的一员,也要和其他员工一样,制定自己的 OKR,大家共同完成部门 OKR。

    这样做的原因是:
    1. 部门领导亲自实践 OKR,更能体会 OKR 的过程和思想。
    2. 部门领导的行为将给部门员工起到模范作用,大家依此而效仿。

    2019-07-06
    2
  • 大军
    每个人都想改变、进度。从个人成长和团队贡献这个切入是再好不过了!

    作者回复: 是的,我认为,既然 OKR 是一套人性化管理工具,那么,我们就应该从人性的角度来使用它。个人成长决定了自身价值,任何人都不会拒绝,它是人性;团队贡献提高了参与度,并制造了成就感,它也是人性。管理一定要顺应人性,才能最大化地发挥人的价值。

    2019-07-03
    2
  • David Mao
    年初的时候,公司开始制定OKR,以部门为单位,后来制定完就没有再review过。OKR变成了一个临时性的事情,其实OKR是一个持续执行、持续反馈的过程。另外正如老师文章中所说的,OKR的制定应从上到下,从CEO开始,下面的人要向上对齐。

    作者回复: 没错!当领导者在制定 OKR 并将其公布时,该行为是最佳施展自己决策力、影响力、沟通力的时机,而这些“力”恰好构成了“领导力”,一家企业的领导人必须具备强大的领导力,这样企业才有可能得到商业上的成功。

    2019-07-03
    2
  • weilei
    黄老师您好,看完这票文章后真是庆幸自己被泼了一盆冷水,真的是非常感激,仔细想想对于实施OKR还应该多了解慎重一点;有两个问题咨询您一下,具体问题如下:
    ①文章中您“通过引导式提问,帮助团队优化了各自的目标”,引导式的提问所指方向或问题是什么呢?因为没有部门目标,如何做到正确的引导呢?
    ②文章中您“帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果”,那您自己的OKR是如何制定的呢?您自己的OKR是否与这几条能够度量目标存在一定的关系呢?

    作者回复: 这位朋友太客气了,能帮助您是我的荣幸。

    关于这两个问题我是这样理解的:

    1. 首先需要有一个“团队目标”,这是我们进行引导式提问的基础,想要帮助团队成员优化目标,就需要借助大家共同的团队目标。可以问对方,如何将自己的个人目标与团队目标建立关联,以及如何支撑团队目标的推进,可能是个人成长,也可能是团队贡献,这两方面都是个人 OKR 中需要包括的内容。

    2. 我也会将自己作为团队的一员,和大家一样地制定个人 OKR,而且还需要以自己为例,给团队演示合理的个人 OKR 是长什么模样,随后伙伴们才会去效仿我的做法。在此过程中,我会更多的和伙伴们逐一做“一对一”沟通,并通过教练式的引导沟通技巧,帮助对方制定出合理的个人 OKR。

    2019-07-11
    1
  • corab
    老师,请问文章里说的人效是如何计算的?

    作者回复: 基于项目计算人效,每个项目难度系数不同,人力成本和时间成本也各不相同,大致算法仅供参考:
    人效 = 难度系数 / (人力成本 x 时间成本)

    2019-07-08
    1
  • hedylh
    黄老师,您好,又是小弟,又是一些实操的问题,又劳烦你费神解答。你之前回答我关于OKR组织,个人两条线的回答让我获益良多,收货匪浅,衷心感谢。
    我在国内以为OKR大咖,姚琼老师的书中看到,在OKR体系中要充当教练的角色,从而引入了CFR这个配套OKR的持续性绩效管理工具。
    我这里主要的问题是:C(conversation)对话和F(feedback)反馈在实操中有和具体分别。两者都是基于上下级之间的沟通,两者都是基于OKR实施过程中的沟通。我的理解是对话相对引导性更强,主要发生在目标制定和目标完成过程中。而反馈则目的性更强,是发生在出现问题之后,这个问题更多的是在OKR实施中产生的具体问题。请问我的了解准确吗?
    再次感谢黄老师的耐心解答。

    作者回复: 我理解的 CFR 所提倡的“反馈”,并非出现问题后所采取的沟通,而是提倡评价的“双向性”,即上级可对下级评价,下级也可对下级评价,建立公开透明的文化,这和 OKR 所提倡的精神是完全一致的。OKR 是框架,CFR 是在 OKR 框架下所采取的行动。关于 CFR 更多的细节,我后面也会写一篇文章来聊聊自己的理解。

    2019-07-07
    1
  • w*waiting
    具体okr怎么实施我理解的是看公司人员结构组成,首先确认okr是对部分特殊人群有效的方式,然后就可以在小范围内进行okr的施行,去感受okr与kpi的区别。

    作者回复: 我说一下自己的观点,大家相互探讨挺好的。

    我认为,感受 OKR 与 KPI 的区别可能不是我们的目的,我们的目的是让 OKR 发挥出它应有的价值。此外,OKR 落地可能也跟人员组织结构关系不太大,它跟团队文化和员工自身的内驱力更相关。

    2019-07-05
    1
  • tangkangkai
    如果所在团队也不适合OKR,那可以从自己开始么?从自己开始的话KPI和OKR还有区别么?

    作者回复: 1. OKR 完全可以从个人开始做起,只是若要在组织内推动 OKR 落地的话,最好还是从顶级向下级推动,这样推动起来更顺利。

    2. 若从个人开始用 OKR,它和 KPI 就更没有关系了,因为个人 OKR 是自己对自己的一种承诺,以及持续不断的努力,最终才能实现自己的目标。

    2019-07-03
    1
  • 行者
    老师,我有一个问题,如果部门定了自己的OKR,但是现在还有需求1、2、3、n等着去做,大家没有精力去关注OKR,该怎么破?

    作者回复: 业务需求一定不是凭空产生的,它必定会基于某个目标,我们面对的这些需求,它们其实都是 KR,比如,这些需求什么时候满足?项目什么时候上线?期望上线后带来什么效果?这些都是 KR,但我们的 O 又是什么呢?值得使用 OKR,大家一起来思考。

    2019-07-03
    1
  • 刘丹
    请问制定目标时普通团队成员是要与上级领导的目标对齐,还是和团队的目标对齐?

    作者回复: 个人目标要与团队目标对齐,团队领导也是团队的成员之一,他的个人目标也要与所在团队目标对齐。此外,团队领导是否要制定个人目标?我建议早期落地 OKR 时,最好大家一起参与,一方面领导可以亲自感受一下 OKR,另一方面可以为团队期待模范作用。

    2019-07-03
    1
  • Cloud
    这一课收获最大,有方法理论,有案例,有实战,有建议
    2019-11-27
  • MX_韩庆恺
    黄老师好,学习了一段时间okr,目前准备在小团队内试运行。有两个问题想请教一下:
    1 我们部门一共10个业务团队,是否可以原则2-3个团队进行,其他团队先不用参与?
    2 部门的O应该有很多,简单举几个例子:培训体系搭建,质量体系搭建,研发创新,项目交付等等,我们在试运行的时候是可以选择其中1-2个开展,还是需要面面俱到呢?
    如果只是选择部分的O,那么大家在精力分配上肯定还要关注其他没有被选择的O,产生冲突时怎么办呢?
    期待老师回复~

    作者回复: 问题非常好,以下是我的建议:

    1. 刚开始落地 OKR,可先在部分团队中使用,观察效果后再继续推广到其他团队。

    2. OKR 需要聚焦,在 OKR 周期中,比如一个季度,不需要太多的 O,最好不要超过 3 个,所以要对以后这些 O 做减法,即排列优先级。

    2019-10-30
  • 李双
    学习了!思考一下,其实个人目标管理,放到团队是不是就为okr了

    作者回复: 个人目标本身就是 OKR,这是“个人 OKR”,团队也有团队自己的目标,这是“团队 OKR”,前者需要向后者对齐,前者支撑后者。

    2019-08-27
  • Xunqf
    关于OKR我们团队也一直在尝试,最开始的时候还颇有成效,对于团队成员的技术提升,以及团队的研发效率和质量都有很大的帮助。但是后来随着业务需求的不断增加,迭代周期的变短,我们技术团队根本没有多余的时间去完成我们自己的OKR。
    最开始尝试OKR的时候,迭代周期是一个月,三周开发时间,一周测试加修复bug时间,由于我们对开发提测质量要求比较高,所以在测试周,我们有充足的时间去做技术优化,来完成我们研发团队的OKR,包括团队成员的自我学习和分享,提测质量的提升,代码自测的加强,等等。一开始感觉慢慢形成了一个良性的循环。随着代码质量的提升,提测bug数的减少,我们在测试周可支配的时间也就更多,在半年的时间里我们团队学习了新的开发框架,全部成员都能掌握并运用新框架独立开发,研发效率提升了近一倍。但是随着公司业务的不断发展,产品想要更快更多做各种尝试,我们的迭代周期从一个月,变成两周,又从两周变成一周,基本上是几个版本的迭代同时在进行,这两个人做这个迭代,另外两个人同时又在进行下一个迭代,刚刚开发完,新的迭代需求就又来了,每天都在996式的加班赶任务,感觉这两个季度我们部门和个人的OKR成了一纸空文,根本没有时间去完成。另外我们是部门制,产品和研发不属于一个部门,产品部门直接对接老板,往往是直接压下来的需求根本拒绝不掉。这个时候我们研发团队该怎么办呢?该做何调整?

    作者回复: 1. 建议先请老板为公司制定出一些重要目标(公司 OKR),可能是未来一年或半年。然后产品和研发分别执行各自部门的目标(部门 OKR),思考如何支撑老板所制定的公司目标,并确保上下理解一致,这期间需要一些有必要的沟通和确认。
    2. 当公司和部门 OKR 制定完毕后,每周同步一次,每月更新一次,每季复盘一次,并持续执行下去。

    2019-08-18
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