03 | 如何在企业中有效落地OKR？你必须掌握这些技巧
OKR 最大的价值是什么？
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本文介绍了在企业中有效落地OKR的关键技巧。作者首先从OKR的核心价值出发，阐述了企业存在的意义和OKR的层级结构，从组织目标到个人目标构建了一座四层的“目标金字塔”。接着以一家互联网科技公司的实际案例为例，详细描述了CEO制定组织目标、部门负责人制定团队目标以及员工制定个人目标的过程。作者强调了制定OKR时需要“自顶向下”沟通和“自底向上”对齐，以及上下级分别需要做的事情。最后，作者回答了读者可能会提出的疑问，强调了OKR的最大价值在于全员共同推动企业战略目标的达成。文章内容详实，通过实例生动展现了OKR在企业中的落地实践，为读者提供了实用的技巧和思路。文章还分享了作者在研发团队中实施OKR的经验，强调了内驱力强的团队更适合实施OKR，并提出了在企业中有效推广OKR的方法和注意事项。整体而言，本文为读者提供了深入了解OKR在企业中应用的指导和思考，对于希望在企业中实施OKR的读者具有一定的参考价值。
《黄勇的 OKR 实战笔记》，新⼈⾸单¥59
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wyj置顶如果在还没有实施kpi的部分去实验okr，并严格按照okr要求来做，是不是不会出现与kpi混淆的情况？作者回复: OKR 工作法相当灵活，落地 OKR 需要了解它的先决条件，再结合自身环境作出判断。
2019-07-0521
柏林置顶组织的KR是量化的数字，下级的O是否需要对应这些KR，对应的话比较像KPI分解，不对应的话又如何落地呢？我的困惑是：O的层级分解对齐可以搞定，但KR对不齐，一对齐就特别像KPI，只不过此时的O变成了KR的抽象总结。作者回复: 这个问题非常经典，我说一下个人观点： 1. 不建议将上级 KR 变成下级 O，这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如，如果上级 KR 变化，就会导致下级 O 变化，从而导致下级 KR 变化。 2. OKR 所提倡的“对齐”指的是在 O 上做出支撑，下级需要支撑上级的 O，平级之间也要相互支撑，然而 KR 只是为了支撑自己的 O。
2019-07-0439
西西弗与卡夫卡置顶我们刚开始实施OKR就是从上到下，HR推动的。带来的问题就是不少人其实还没理解，有些部门活生生就把OKR变成了KPI的别名。我在自己部门实施时发现，初期定OKR时由于主要是我自己的意思，虽然会和所有人讨论，但实质上团队的参与感不强，并没有被点燃。发现后赶紧补课，让团队负责人自己依据大方向提自己的OKR。慢慢让大家理解，OKR不是为了考核，而是鼓励大家从用户、从公司根本利益出发订立有价值有挑战的目标。 其次，除了OKR，我还鼓励大家给出思考推演的路径，让团队自己思考清楚为啥定这些OKR，为什么这么排优先级。OKR不仅是落在书面的那么几条，而是整个思考过程。 另外，黄老师的做法很值得学习，即不是给团队先抛出一个OKR概念，而是激发大家从自身成长、给团队和公司贡献角度思考，引导大家找到了OKR这个工具。这是好教练很高明的做法。作者回复: 感谢你案例的分享！对大家很有借鉴意义。 此外，我认为，未来的管理者会逐渐向领导者转型，领导者将扮演“教练”角色，通过个人的影响力去改变身边的人的思维，因为只有思维改变了，才会让行动得到变化，这样才会提升团队执行力。因此，我认为，领导力是因，执行力是果，影响力是领导力的根。
2019-07-0324
corab老师，请问文章里说的人效是如何计算的？作者回复: 基于项目计算人效，每个项目难度系数不同，人力成本和时间成本也各不相同，大致算法仅供参考： 人效 = 难度系数 / (人力成本 x 时间成本)
2019-07-085- 趣哲我记得之前了解OKR，每个O都要有负责人的，之前公司曾经是部门领导负责部门的O，其自己不再单独制定O。想知道您是如何处理此类情况的
作者回复: 部门领导要制定整个部门的 OKR，包括 O 和 KR，此外，他作为部门的一员，也要和其他员工一样，制定自己的 OKR，大家共同完成部门 OKR。 这样做的原因是： 1. 部门领导亲自实践 OKR，更能体会 OKR 的过程和思想。 2. 部门领导的行为将给部门员工起到模范作用，大家依此而效仿。
2019-07-0623 
麻瓜编码师1.如果制定了一个短期的KR，为了保证这个KR的完成，是不是必须又回到KPI呢（比如“全年销售总额达到一个亿”这个KR），类似这样的KR是不是就不是注重过程的了呢？ 2.OKR的推广需要自顶向下，但是直接推行会有大家理解和执行的问题，那么引导大家作出合理的部门O，是不是决定OKR成败的关键环节？怎么确保这个环节的结果是完全准确的呢？作者回复: 1. 既然是 KR 就需要持续关注过程，比如，这里提到的“全年销售总额达到一个亿”，那么就不妨将销售总额其拆分到每月或每周中，比如，每月销售目标是多少？这个数字是可以跟踪的，如果没有达到月销售额，是什么原因？可以及时复盘。 2. 没错，制定合理的 O 是执行 OKR 的关键，因为 O 如果制定错了，KR 也失去了应有的价值。因此，在制定 O 时，公司需要对齐战略，部门需要对齐公司，员工需要对齐部门，中间必须有大量且必要的沟通，所以，OKR 不仅是目标管理工具，它也是一套有效的沟通框架。
2019-07-0323
刘丹看本节课里的目标例子，好像把KR拿出来就变成KPI了作者回复: 如果脱离上下文，单独拿出来看 KR，它确实和 KPI 没啥区别，但从思想和实操角度来看，完全不一样。KR 是基于 O 来制定的，而且是自己主动制定的，带有主动挑战的感觉；而 KPI 是领导下达的命令，需要我们奉命执行的，带有被动完成的感觉。
2019-07-0323
weilei黄老师您好，看完这票文章后真是庆幸自己被泼了一盆冷水，真的是非常感激，仔细想想对于实施OKR还应该多了解慎重一点；有两个问题咨询您一下，具体问题如下： ①文章中您“通过引导式提问，帮助团队优化了各自的目标”，引导式的提问所指方向或问题是什么呢？因为没有部门目标，如何做到正确的引导呢？ ②文章中您“帮助团队设置了几条能够度量目标是否达成的关键结果”，那您自己的OKR是如何制定的呢？您自己的OKR是否与这几条能够度量目标存在一定的关系呢？作者回复: 这位朋友太客气了，能帮助您是我的荣幸。 关于这两个问题我是这样理解的： 1. 首先需要有一个“团队目标”，这是我们进行引导式提问的基础，想要帮助团队成员优化目标，就需要借助大家共同的团队目标。可以问对方，如何将自己的个人目标与团队目标建立关联，以及如何支撑团队目标的推进，可能是个人成长，也可能是团队贡献，这两方面都是个人 OKR 中需要包括的内容。 2. 我也会将自己作为团队的一员，和大家一样地制定个人 OKR，而且还需要以自己为例，给团队演示合理的个人 OKR 是长什么模样，随后伙伴们才会去效仿我的做法。在此过程中，我会更多的和伙伴们逐一做“一对一”沟通，并通过教练式的引导沟通技巧，帮助对方制定出合理的个人 OKR。
2019-07-1122- hedylh黄老师，您好，又是小弟，又是一些实操的问题，又劳烦你费神解答。你之前回答我关于OKR组织，个人两条线的回答让我获益良多，收货匪浅，衷心感谢。 我在国内以为OKR大咖，姚琼老师的书中看到，在OKR体系中要充当教练的角色，从而引入了CFR这个配套OKR的持续性绩效管理工具。 我这里主要的问题是：C（conversation）对话和F（feedback）反馈在实操中有和具体分别。两者都是基于上下级之间的沟通，两者都是基于OKR实施过程中的沟通。我的理解是对话相对引导性更强，主要发生在目标制定和目标完成过程中。而反馈则目的性更强，是发生在出现问题之后，这个问题更多的是在OKR实施中产生的具体问题。请问我的了解准确吗？ 再次感谢黄老师的耐心解答。
作者回复: 我理解的 CFR 所提倡的“反馈”，并非出现问题后所采取的沟通，而是提倡评价的“双向性”，即上级可对下级评价，下级也可对下级评价，建立公开透明的文化，这和 OKR 所提倡的精神是完全一致的。OKR 是框架，CFR 是在 OKR 框架下所采取的行动。关于 CFR 更多的细节，我后面也会写一篇文章来聊聊自己的理解。
2019-07-0722 
大军每个人都想改变、进度。从个人成长和团队贡献这个切入是再好不过了！作者回复: 是的，我认为，既然 OKR 是一套人性化管理工具，那么，我们就应该从人性的角度来使用它。个人成长决定了自身价值，任何人都不会拒绝，它是人性；团队贡献提高了参与度，并制造了成就感，它也是人性。管理一定要顺应人性，才能最大化地发挥人的价值。
2019-07-0322