02 | 如果有人再问你，OKR与KPI有何区别？你可以这样告诉他
OKR 与 KPI 有何区别？
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OKR与KPI：灵活运用绩效管理工具 OKR与KPI是两种不同的绩效管理工具，它们在关注对象、核心原理、实操过程、用户行为和利益关联等方面存在明显区别。OKR关注目标是否达成，鼓励员工自主制定目标，激发主观能动性，而KPI则关注结果是否完成，强调指标分解和利益挂钩。OKR的核心原理在于目标对齐，而KPI的核心原理在于指标分解。在实操过程中，OKR鼓励员工主动挑战，而KPI更体现员工的执行力。此外，OKR与利益不直接相关，而KPI与利益挂钩。总的来说，OKR更注重过程、关注成长、勇于挑战，而KPI更关注结果、被动执行、利益挂钩。虽然OKR有诸多优点，但并不一定能完全取代KPI，两者在不同情境下都有其适用性。文章还提到，OKR与KPI可以相互结合使用，有效结合运用可以实现“1+1>2”的价值。 总结：OKR与KPI关注点不同，前者更注重过程，后者只在意结果。OKR无法取代KPI，也没有必要取代KPI。需要充分发挥领导力，将OKR与KPI相结合，让价值最大化。KPI用得好，能产生超出想象的价值；OKR用不好，将带来难以想象的后果。能不能用好，决定于是否能真正理解它们的用法，参透其管理精髓，并灵活地使用它们。 思考时间：你公司的团队文化适合使用OKR吗？还是更适合使用KPI？或者二者兼备呢？欢迎在留言处与我交流。
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全部留言(43)
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1.为什么厌恶讨厌做绩效评定？我认为是kpi不够全面，或则说难以全面。举个例子：假设每个需求的价值和难度一样，A同事一个月做了5个需求，B同事一个月做了10个需求。如果kpi是完成需求的数量。那么A同事这个月绩效就比较差。但A同事做需求顺带把这个部门的开发环境维护了起来，而且提供了高覆盖率的自动化测试代码和完成的api文档。我很感谢他做这些公共或则利他的事，也希望团队程序往这样的职业素养去发展。但根据kpi我不得不给他差评，这让我觉得有愧，而且经过给他差评很可能会扼杀了团队往这种负责的职业素养发展的契机，这让我不愿。所以实际上不是和队友们对标绩效考核难受。而是我们的绩效指标太单一，进而片面，可我们也没啥好的方式来改变他，只能接受。最终就是用一个片面的指标来衡量价值，用错误的价值评估来和队友对标，这怎么不叫人难受，厌恶呢。如果绩效指标能精准，那么哪怕是负的指标，要批评扣工资的，我也不觉得他让人难受，因为这是正确的评估，而且通过对自己失误的后果的承担亦有利于个人提高，继续前行。 2.leard for example没毛病。 3.团队okr补充一项，通过o的拆分实现人员的分工。 4.个人okr补充一项，提升队友意愿，了解队友偏好，有个好主意，就是开个会聊聊大家各自的职业规划，根据不同的职业目标安排工作，进而促进每个人往自己职业目标的发展和成长。如此一来意愿提高了，工作与员工自身发展的贴合度也提高了，干劲质量稳定都得到保障。作者回复: 感谢你的分享！我也稍微评论一下： 1. 考核指标太单一，观点很赞👍 2. 每位好 Leader 其实都懂 3. 对团队 OKR 中的 KR 分工，找到负责人，通过他们的个人 OKR 去推动整件事情 4. 我认为，在开始做个人 OKR 时，“一对一沟通”胜过“一对多会议”，因为私下交流更加透彻，能挖出来的“需求”也会更多
2019-07-1246- vvip置顶okr对于研发团队来说，怎么才能让员工发挥出主动积极性呢？有些研发人员，他就认为你配任务给我我就做，没分配我就不做，而且存在一种希望不要分配任务给我的心态。如果积极主动去对齐团队目标的人做了，可能leader会陷入重要任务，关键任务都往这些人上放的思维，才能更好更快达到目标，但是存在积极的人会受不积极的人的影响，越会做的事的人越多，不会做的事越少。还请老师指点。
作者回复: 很好的问题，我简单说说自己的观点： 1. 作为管理者，我们可首先从“个人成长”和“团队贡献”两个方面去引导队员们制定 OKR，此时绝不要强制要求大家，也不要给大家施加压力，我们只需要扮演一位“教练”即可。 2. 对于缺乏内驱力或主动性的队员而言，更不用去要求他，我们只需要给他制造“危机感”，如果他仍然无法意识到自己的危机，那么也就无法为团队提供价值了，我们可请他离开团队。 3. 我们请人离开团队，不要用绩效考核来告诉他不达标，更不要用 OKR 告诉他不努力，而要从他的职业规划考虑，帮助他找到更适合自己成长的路径，因为没有人会拒绝成长。
2019-07-03338 
李双公司大了，团队大了，这些显得异常重要！制度决定下线，素质决定上线！okr帮助团队更高的上线，kpi兜住最低的下线！作者回复: 这段评价简直不能太赞 👍👍
2019-08-2229- Sara我还是没太搞明白OKR和KPI的实质性区别。 比如说公司今年要完成1个亿的销售，这个不就是目标吗？5个业务部门每个部门完成2千万，这个不就是KR吗？和KPI的指标分解有啥区别啊？
作者回复: 简言之，KPI 的精髓在于“指标分解”，OKR 的精髓在于“目标对齐”，分解是“自顶向下”的，对齐却是“自底向上”的，因此，决定了 KPI 是“被动执行”的，而 OKR 是“主动挑战”的。只看结果，不看过程，适合用被动执行的 KPI；即看结果，又看过程，适合用主动挑战的 OKR。
2019-07-1028 
吴帅作者对于kpi和okr的运用是这样的, 首先用okr让核心成员提出问题, 然后把问题作为kpi下发下去. 这样有没有可能导致下次提出的问题就不会那么有效, 深刻呢? 或者有所保留. 毕竟提了个问题, 有可能还需要自己解决, 解决不了还算kpi, 那不如提个适当难度的问题, 自己能解决就好了, 何必总是被上级套路给自己找麻烦. 像这种情况出现的话对okr不能不说是一个不利因素的腐蚀. 有什么办法可以处理吗?作者回复: 关于“用okr让核心成员提出问题, 然后把问题作为kpi下发下去”这句话，可能你有所误解，我文中并无此意。 首先，如果说 OKR 是核心成员提出问题，那么也只是“自顶向下”地提出问题。从公司目标到团队目标，再到个人目标，在制定各级目标时，需要做到“向上对齐”与“水平对齐”，意味着目标之间可以得到支撑，这一些都是为了目标聚焦。 其次，并非将 OKR 中所涉及的问题作为 KPI 下发给团队执行。我在文中想表达的意思是，OKR 和 KPI 好比两条平行的“铁轨”，它们永不相交且互不影响，但却能支撑“列车”高速且稳定的运行。
2019-07-116- hedylh黄老师，也是实操问题请教，抱歉经常占用你宝贵且有限的时间，希望能够不吝赐教。 之前你曾经解答过鄙人问题，所有人优先对齐组织线的O，并且O要对齐O，不要对齐KR，否则很容易会演变成KPI2.0，鄙人深以为然。但我有另外两个个问请求教。 1.都去对齐O了，那组织线的KR如何承载/分解且完成？ 2.如果员工KR都最终服务于个人的O或者组织线的O，那请问组织线的KR意义何在？是为了在目标完成后，提取KR数据去对O进行验证吗？
作者回复: 假设，公司 OKR 如下： O：在今年实现初步盈利 KR：销售收入达到 10 个亿 那么，销售和市场部门都要为此目标而努力，即部门的 O 要与公司的 O 对齐，但这两个部门的 O 的表达却完全不同： 销售部门 O：塑造线下分销商体系 市场部门 O：搭建线上广告投放渠道 当他们各自的 O 对应的 KR 完成时，会影响自身 O 的实现，从而影响公司 KR 的完成，最终影响公司 O 的实现。
2019-07-086 
jerry个人觉得OKR和kpi相比，OKR让大家更聚焦公司的核心价值观和使命，让大家从被动变成主动，从让我做事变成我要做事，并且做事和部门、公司的同频的。作者回复: 赞 👍
2019-07-0226
天涯海峰「如果让 OKR 与金钱激励直接发生关联，将改变 OKR 成长驱动的本质，而变成利益驱动，这不是 OKR 所推崇的精神。」很赞同这句话，但团队成员的涨新以及晋升，如果和OKR套用也很不好。我们推行OKR,但销售的晋升还是以KPI为主。研发团队就更难了，加上创业公司变化多，甚至季度中目标变化了。如何考核就成了我们难题了作者回复: 从整体“架构”上看，OKR 是一种“解耦”工具，它将绩效与薪资进行分离，通过目标来管理绩效，通过目标的达成来实现个人成长和团队贡献，进一步提升岗位级别，而岗位级别却与薪资直接挂钩，也就是说，绩效 -> 目标 -> 成长/贡献 -> 岗位级别 -> 薪资。
2019-07-016
liu身在职场的同学，容易陷入kpi考核的迷境。片面追求结果，而不注意技能等综合素质的提高。容易走向通过延长更多时间来完成工作，而不注意掌握新技术，提高沟通能力等来提高效率。一不小心就陷入被淘汰的边缘作者回复: 因此，拥有 OKR 将会帮助企业留住并吸引更多的人才 😄
2019-07-016
。问题？ 1. 如果员工自己的主动性不高，导致制定的OKR很简单草率要怎么办。 2. OKR不能与利益挂钩，那是不是所有人都雨露均沾，那这样的话是不是就不会有人去主动出力来实现目标。作者回复: 问题非常好，以下是我的个人观点： 1. 如果员工自己制定的 OKR 挑战不够高，此时需要管理者作为“教练”，并对他进行指导，让他认清自己的优势，以及如何让自己得到更好的锻炼，一切从他个人成长角度来引导。 2. OKR 不直接与利益挂钩，利益不能作为“主菜”，而要当成“甜点”，主菜是自我成长和团队贡献，甜点也不是每人都有，有人可享用“布丁”，也有人可享用“冰激淋”，激励差异性很重要。
2019-07-0125