黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他

黄勇 2019-07-01
你好,我是黄勇。在开始今天的内容之前,我想先问你一个问题:在职场中,你最痛恨的事情是什么呢?
对我而言,最痛恨的事情莫过于:HR 突然发给我一张表格,让我月底之前给团队做完绩效考核,HR 将基于此考核结果来计算员工奖金。
我不但需要花大量时间找团队成员们进行一对一沟通,而且需要针对表格上的条目逐一打分,最后还要请员工在此表格上签字确认。
在沟通过程中,我需要开动脑筋,灵活运用沟通技巧,以免让对方感觉是我过于挑剔,甚至觉得我在故意针对他。其实,我真的不希望大家感觉我太刻薄,我一直都想努力成为让员工们喜爱的领导。但就绩效考核这事儿而言,一不留心就容易陷自己于不义。
作为技术团队管理者,我一直在探索最适合技术人员的绩效管理方法。众所周知,KPI 是最流行的绩效管理工具,尤其对于销售人员,它对考核起到了很好的效果,但相对于我们技术人员而言,似乎很难达到预期。
那么,你可能会问 OKR 和 KPI 有何区别呢?

OKR 与 KPI 有何区别?

KPI 是 Key Performance Indicator(关键绩效指标)的缩写,它是全球最流行的绩效管理工具,也是一套先进的绩效管理工作法。
KPI 更提倡量化考核指标,实际上和 OKR 中的 KR 有类似之处,在这一点上很多人就会产生困惑:OKR 和 KPI 都是需要量化才能进行评估的,那它们到底有何区别呢?
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精选留言(27)

  • vvip 置顶
    okr对于研发团队来说,怎么才能让员工发挥出主动积极性呢?有些研发人员,他就认为你配任务给我我就做,没分配我就不做,而且存在一种希望不要分配任务给我的心态。如果积极主动去对齐团队目标的人做了,可能leader会陷入重要任务,关键任务都往这些人上放的思维,才能更好更快达到目标,但是存在积极的人会受不积极的人的影响,越会做的事的人越多,不会做的事越少。还请老师指点。

    作者回复: 很好的问题,我简单说说自己的观点:

    1. 作为管理者,我们可首先从“个人成长”和“团队贡献”两个方面去引导队员们制定 OKR,此时绝不要强制要求大家,也不要给大家施加压力,我们只需要扮演一位“教练”即可。

    2. 对于缺乏内驱力或主动性的队员而言,更不用去要求他,我们只需要给他制造“危机感”,如果他仍然无法意识到自己的危机,那么也就无法为团队提供价值了,我们可请他离开团队。

    3. 我们请人离开团队,不要用绩效考核来告诉他不达标,更不要用 OKR 告诉他不努力,而要从他的职业规划考虑,帮助他找到更适合自己成长的路径,因为没有人会拒绝成长。

    2019-07-03
    1
    15
  • Jxin 置顶
    1.为什么厌恶讨厌做绩效评定?我认为是kpi不够全面,或则说难以全面。举个例子:假设每个需求的价值和难度一样,A同事一个月做了5个需求,B同事一个月做了10个需求。如果kpi是完成需求的数量。那么A同事这个月绩效就比较差。但A同事做需求顺带把这个部门的开发环境维护了起来,而且提供了高覆盖率的自动化测试代码和完成的api文档。我很感谢他做这些公共或则利他的事,也希望团队程序往这样的职业素养去发展。但根据kpi我不得不给他差评,这让我觉得有愧,而且经过给他差评很可能会扼杀了团队往这种负责的职业素养发展的契机,这让我不愿。所以实际上不是和队友们对标绩效考核难受。而是我们的绩效指标太单一,进而片面,可我们也没啥好的方式来改变他,只能接受。最终就是用一个片面的指标来衡量价值,用错误的价值评估来和队友对标,这怎么不叫人难受,厌恶呢。如果绩效指标能精准,那么哪怕是负的指标,要批评扣工资的,我也不觉得他让人难受,因为这是正确的评估,而且通过对自己失误的后果的承担亦有利于个人提高,继续前行。
    2.leard for example没毛病。
    3.团队okr补充一项,通过o的拆分实现人员的分工。
    4.个人okr补充一项,提升队友意愿,了解队友偏好,有个好主意,就是开个会聊聊大家各自的职业规划,根据不同的职业目标安排工作,进而促进每个人往自己职业目标的发展和成长。如此一来意愿提高了,工作与员工自身发展的贴合度也提高了,干劲质量稳定都得到保障。

    作者回复: 感谢你的分享!我也稍微评论一下:
    1. 考核指标太单一,观点很赞👍
    2. 每位好 Leader 其实都懂
    3. 对团队 OKR 中的 KR 分工,找到负责人,通过他们的个人 OKR 去推动整件事情
    4. 我认为,在开始做个人 OKR 时,“一对一沟通”胜过“一对多会议”,因为私下交流更加透彻,能挖出来的“需求”也会更多

    2019-07-12
    1
    2
  • 吴帅
    作者对于kpi和okr的运用是这样的, 首先用okr让核心成员提出问题, 然后把问题作为kpi下发下去. 这样有没有可能导致下次提出的问题就不会那么有效, 深刻呢? 或者有所保留. 毕竟提了个问题, 有可能还需要自己解决, 解决不了还算kpi, 那不如提个适当难度的问题, 自己能解决就好了, 何必总是被上级套路给自己找麻烦. 像这种情况出现的话对okr不能不说是一个不利因素的腐蚀. 有什么办法可以处理吗?

    作者回复: 关于“用okr让核心成员提出问题, 然后把问题作为kpi下发下去”这句话,可能你有所误解,我文中并无此意。

    首先,如果说 OKR 是核心成员提出问题,那么也只是“自顶向下”地提出问题。从公司目标到团队目标,再到个人目标,在制定各级目标时,需要做到“向上对齐”与“水平对齐”,意味着目标之间可以得到支撑,这一些都是为了目标聚焦。

    其次,并非将 OKR 中所涉及的问题作为 KPI 下发给团队执行。我在文中想表达的意思是,OKR 和 KPI 好比两条平行的“铁轨”,它们永不相交且互不影响,但却能支撑“列车”高速且稳定的运行。

    2019-07-11
    4
  • liu
    身在职场的同学,容易陷入kpi考核的迷境。片面追求结果,而不注意技能等综合素质的提高。容易走向通过延长更多时间来完成工作,而不注意掌握新技术,提高沟通能力等来提高效率。一不小心就陷入被淘汰的边缘

    作者回复: 因此,拥有 OKR 将会帮助企业留住并吸引更多的人才 😄

    2019-07-01
    4
  • Roy Liang
    以OKR工作,以KPI考核

    作者回复: 双剑合璧!

    2019-07-08
    3
  • jerry
    个人觉得OKR和kpi相比,OKR让大家更聚焦公司的核心价值观和使命,让大家从被动变成主动,从让我做事变成我要做事,并且做事和部门、公司的同频的。

    作者回复: 赞 👍

    2019-07-02
    1
    3
  • 天涯海峰
    「如果让 OKR 与金钱激励直接发生关联,将改变 OKR 成长驱动的本质,而变成利益驱动,这不是 OKR 所推崇的精神。」很赞同这句话,但团队成员的涨新以及晋升,如果和OKR套用也很不好。我们推行OKR,但销售的晋升还是以KPI为主。研发团队就更难了,加上创业公司变化多,甚至季度中目标变化了。如何考核就成了我们难题了

    作者回复: 从整体“架构”上看,OKR 是一种“解耦”工具,它将绩效与薪资进行分离,通过目标来管理绩效,通过目标的达成来实现个人成长和团队贡献,进一步提升岗位级别,而岗位级别却与薪资直接挂钩,也就是说,绩效 -> 目标 -> 成长/贡献 -> 岗位级别 -> 薪资。

    2019-07-01
    3
  • 问题?
    1. 如果员工自己的主动性不高,导致制定的OKR很简单草率要怎么办。
    2. OKR不能与利益挂钩,那是不是所有人都雨露均沾,那这样的话是不是就不会有人去主动出力来实现目标。

    作者回复: 问题非常好,以下是我的个人观点:

    1. 如果员工自己制定的 OKR 挑战不够高,此时需要管理者作为“教练”,并对他进行指导,让他认清自己的优势,以及如何让自己得到更好的锻炼,一切从他个人成长角度来引导。

    2. OKR 不直接与利益挂钩,利益不能作为“主菜”,而要当成“甜点”,主菜是自我成长和团队贡献,甜点也不是每人都有,有人可享用“布丁”,也有人可享用“冰激淋”,激励差异性很重要。

    2019-07-01
    1
    3
  • Sara
    我还是没太搞明白OKR和KPI的实质性区别。
    比如说公司今年要完成1个亿的销售,这个不就是目标吗?5个业务部门每个部门完成2千万,这个不就是KR吗?和KPI的指标分解有啥区别啊?

    作者回复: 简言之,KPI 的精髓在于“指标分解”,OKR 的精髓在于“目标对齐”,分解是“自顶向下”的,对齐却是“自底向上”的,因此,决定了 KPI 是“被动执行”的,而 OKR 是“主动挑战”的。只看结果,不看过程,适合用被动执行的 KPI;即看结果,又看过程,适合用主动挑战的 OKR。

    2019-07-10
    2
  • weilei
    目前公司不适合使用OKR,暂时更适合KPI;大部分的员工主观能动性还是...;通过上文的学习了解到,最好的方式还是OKR与KPI的结合,但是实操起来很有难度,项目组尽量把OKR设置在范围之内,但是公司并行项目较多、优先级有变动,这样就导致KR的变动,执行一段时间后,KR慢慢就变了味道,慢慢变成以KPI为主了;
    请问黄老师,像这样的情况如何处理好ORK与KPI的结合呢?

    作者回复: 多条项目线并行也可以用 OKR。由于每条项目线都有自己的“项目目标”,至少会有项目的阶段性目标,那么就可为各条项目线制定“项目 OKR”,我们投身于项目线之中,项目成员们对项目的 OKR 的贡献有多大?可以通过工作产出和上线效果来决定。

    此外,将需要绩效考核的指标放入 KPI 中(比如,项目是否按流程进行、项目上线是否有延期,上线后是否有 Bug 等),将个人成长和项目贡献方面的内容放入 OKR 中(比如,通过做这些项目学到了什么、总结了哪些经验、做过哪些分享等),KPI 和 OKR 在项目上同样也可以有效结合。

    2019-07-09
    2
    2
  • 西西弗与卡夫卡
    某团队主管在季度之初把收入指标拆解了下,准备分到几个小组,让他们分别完成。虽然赶时髦用了OKR的叫法,但实质上仍然是KPI。其实有更好的方式,即先放下收入指标,而回到业务、回到用户。该公司是做内容平台的,内容生产者是生态中非常重要的角色,团队整天需要琢磨的是,如何让内容生产者更好地发展、更方便地提供内容。另外,业务有没有可能发展新的模式,让生态更繁荣。这些才是该主管和团队重点要考虑的。

    从某种意义上说,OKR是一种思考方式,是想着如何把蛋糕做大,而不是只想着如何分蛋糕。

    作者回复: 非常认同!我认为,OKR 将改变公司全员对绩效的认识,绩效考核不再是对着冰冷的数字去打分,而是公司全员上下齐心地去努力达成目标。OKR 是一种思维方式,它充分体现了集思广益的力量。

    2019-07-01
    2
  • 李双
    公司大了,团队大了,这些显得异常重要!制度决定下线,素质决定上线!okr帮助团队更高的上线,kpi兜住最低的下线!

    作者回复: 这段评价简直不能太赞 👍👍

    2019-08-22
    1
  • joEy²
    所以,如果一个公司只关注目标而不提供让员工“追求成长”的空间,比如项目要求时间紧、在研发没有做需求的时间觉得“亏”了、认为研发优化代码和架构是浪费时间……这那么OKR 应该很难推行吧

    作者回复: 只看结果,不看过程,适合用 KPI,简单粗暴,快速出成绩,但会有副作用,尤其是针对我们这类“创造性思维”的工作者而言。如果在这样的企业中推广 OKR,只会让它变成披着 OKR 外衣的 KPI。因此,企业需要注重人才建设,人才就是企业的核心竞争力。

    2019-07-11
    1
  • 小橙橙
    老师,有个问题想咨询一下,OKR制定后,年终肯定会看OKR是否达成吧。如果没有达成,公司需要做出什么措施吗?如果达成了,又不会和利益挂钩,公司层面又会做什么呢?

    作者回复: 只看结果,不看过程,适合用 KPI,简单粗暴,快速出成绩,但会有副作用,尤其是针对我们这类“创造性思维”的工作者而言。如果在这样的企业中推广 OKR,只会让它变成披着 OKR 外衣的 KPI。因此,企业需要注重人才建设,人才就是企业的核心竞争力。

    2019-07-11
    1
  • hedylh
    黄老师,也是实操问题请教,抱歉经常占用你宝贵且有限的时间,希望能够不吝赐教。
    之前你曾经解答过鄙人问题,所有人优先对齐组织线的O,并且O要对齐O,不要对齐KR,否则很容易会演变成KPI2.0,鄙人深以为然。但我有另外两个个问请求教。
    1.都去对齐O了,那组织线的KR如何承载/分解且完成?
    2.如果员工KR都最终服务于个人的O或者组织线的O,那请问组织线的KR意义何在?是为了在目标完成后,提取KR数据去对O进行验证吗?

    作者回复: 假设,公司 OKR 如下:

    O:在今年实现初步盈利
    KR:销售收入达到 10 个亿

    那么,销售和市场部门都要为此目标而努力,即部门的 O 要与公司的 O 对齐,但这两个部门的 O 的表达却完全不同:

    销售部门 O:塑造线下分销商体系
    市场部门 O:搭建线上广告投放渠道

    当他们各自的 O 对应的 KR 完成时,会影响自身 O 的实现,从而影响公司 KR 的完成,最终影响公司 O 的实现。

    2019-07-08
    1
  • corab
    技术团队很难量化指标,一般我们是根据任务的完成度来量化的,老师有什么好的建议吗?

    作者回复: 有一个简单的操作方法:如果是需要作为绩效考核的指标,建议放在 KPI 体系中,只抓结果,不看过程;如果既要看结果,又要看过程,就将指标就放入 OKR 中。

    2019-07-05
    1
  • MarksGui
    对于没有自我驱动能力的员工能否单独使用kpi?

    作者回复: 如果要用 KPI 就整个团队一起用,不要针对某些人,但要用 OKR 却可以针对某些人(KPI 和 OKR 是有本质区别的),比如,请团队核心骨干使用 OKR。

    2019-07-03
    1
  • lundi
    如作者所说,那么个人有OKR。请问个人是否也可以制定KPI呢?两者结合,确实可以最大化解决个人目标与组织目标不一致的情况,但是绝大多数时间组织的目标是清晰的,而怎么做到个人目标与组织目标看齐。这个是我目前最大的困惑。望作者能够解惑。

    作者回复: 我分别回答你提出的两个问题:

    1. 由个人制定的 KPI,在 OKR 领域中被称为“承诺型 OKR”,我在后面的文章中会有讲解,它属于相对高阶的话题,咱们逐步展开讨论。

    2. 个人目标与组织目标“对齐”,需要借助一个“中间层”,即“团队目标”,或称为“部门 OKR”,个人目标要向团队目标对齐。团队目标由公司中层管理者来制定,中层是企业的“腰部力量”,对 OKR 的落地及其价值输出,起到了关键性作用。

    2019-07-02
    1
  • 纯洁的憎恶
    OKR与KPI各有侧重。
    过程VS结果
    主动VS被动
    创造力VS流程化
    职业发展VS奖惩兑现

    但OKR与KPI不是互相排斥的,而是正交的。它们结合起来可以更好的消除管理上的不确定性。

    作者回复: 不是排斥,而是正交 👍

    2019-07-02
    1
  • 夜空中最亮的星(华仔)
    上次的留言片面了,每个人都可以通过OKR来实现自己的目标

    作者回复: 理论上是这样,但实际如何呢?我们一切看成效 😄

    2019-07-01
    1
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