黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单

黄勇 2019-07-17
你好,我是黄勇。今天我想和你一起来聊聊制定 OKR 的实操技巧。
很多朋友经常在微信上问我一些关于 OKR 的问题,例如:我的团队伙伴们不知道如何定义自己的 OKR,制定得不好怎么破?为何每次制定 OKR 的过程都如此漫长,能否变得更高效?OKR 所制定的内容写得是否正确,有衡量标准吗?OKR 到底怎么写?
你是否或多或少也有类似的问题和困惑呢?在此,我想和你分享一下自己在这几年实战中所总结出的一些 OKR 制定技巧,以及我们所制定的 O 对不对的衡量标准,而这些技巧和判断方法也许能帮助你更好地落地 OKR。

你制定的 O 对不对?

在制定 OKR 时,如果 O 写得不对,KR 写得再好也没用,KR 的目的是为了支撑 O,O 才是 OKR 的核心,所以我们需要先来深入理解下 O 到底是什么。
实质上,O 是 OKR 中“What”的层面,它解决了“做什么”的问题。
至此,我想有关 OKR 中的 O 解决“做什么”的问题,你或许已经有了自己的理解,那现在你来想一想:OKR 如何制定才会让人有执行的动力呢?换句话说也就是,你如何做才能最大化地达到 O 的执行效果?这取决于:O 是否能做到激励并鼓舞人心。
举个例子,如果你将 O 制定为“打造工程师文化”,可能就无法起到鼓舞他人的作用,此时你不妨将其改为“打造能让每个人都喜爱的工程师文化”,修改后,效果也显而易见,看上去会让大家更愿意为实现这样的目标而付出更多努力。
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精选留言(16)

  • 西西弗与卡夫卡
    我们遇到的问题是由于业务模式复杂,只是给目标和关键结果的话,团队和评审的人容易晕,弄不清楚为啥是这几个目标,是否是当前最重要的。

    我们改进了一下,在OKR评审之前需要列出依据,如果涉及到复杂模式,就建议画出系统循环图,复杂的可以有大的产品架构图以及大的路线图,包括路线选取的逻辑,接下来选什么目标就比较清楚了。

    作者回复: 不错!既有论点,也有论据,还有论证。期待你更多的分享👍

    2019-07-17
    4
  • liu
    O,需要将上级考核,与项目执行者内在需求想结合,以项目执行者的内在驱动为动力。如果O长期背离项目执行者期望,导致项目执行者缺乏热情、被动消极执行,最终KR也不一定能取得很好的效果

    作者回复: 是的,O 才是 OKR 的核心,KR 都是为了支撑 O 的完成。

    2019-07-20
    2
  • 天涯海峰
    年初定OKR,公司级别 O 是提高用户体验。目前看不具有短期性,而且目标不聚焦。复盘和结合老师讲的,我们有对应KR,但目标出问题,KR也就有问题了。

    作者回复: 是的,O 才是核心,O 错了,KR 再对都没用。

    2019-07-18
    1
    2
  • 麻瓜编码师
    我们遇到的问题是目前OKR的制定最底层只能到项目负责人和小组负责人,用这种方式把OKR控制在小范围以内,似乎可控性比较好。问题就在于团队成员们并不知道当前的OKR是什么,也没有自己的OKR。其实一方面团队成员制定OKR需要开会占用大部分时间(平时会议就不少),另一方面是OKR的普及问题,大范围普及看上去比较困难,成员门学习和理解OKR也需要占用一部分时间精力。所以目前思考的问题是,团队成员是否有必要制定个人OKR,是不是维持现状,团队的主要人员参与就足够。

    作者回复: 团队成员有必要制定个人 OKR,而且个人 OKR 需要与团队 OKR 对齐,甚至相关成员的个人 OKR 还需要水平对齐,这样才能将 OKR 的价值发挥到极致,全员一起推动团队目标与组织目标的达成,每个人从中获得参与感,突出自己的贡献度。

    2019-07-17
    2
  • 行者
    okr是一种自下而上来驱动公司前进。联想到了改革开放,高层放开管制,让下层见机行事,黑猫白猫抓到老鼠就是好猫。
    okr更是信任,我相信大家可以找到更好的路线。

    作者回复: 是的,而且每个人首先需要理解组织目标,然后再去相信它,最后才能实现它。

    2019-07-17
    2
  • TH
    老师,请问OKR和GTD是什么样的关系呢?如何在个人任务管理方面区分和结合这两种方法呢?

    作者回复: 通过 OKR 制定目标,通过 GTD 执行任务,目标有关键结果构成,关键结果由任务构成。此外,可将 OKR 理解成顶层设计,将 GTD 理解为行动计划,先通过 OKR 设计个人目标,再用 GTD 管理个人任务。

    2019-08-24
    1
  • stephen
    向老师请教下
    我们制定O的过程中发现最后在实施过程中是会有包含实现关系的,导致定了一个O就定不下去了,例如:
    1、培养积极向上的工程师文化,让每个员工开心工作
    2、构建持续完善的自驱体系,让每项工作都能有序开展
    积极向上开心工作,其实会发现需要能够自驱且持续完善,不然很难构建出工程师文化和工作的开心
    制定O的过程中如何避免这种问题,是不是这种情况保留目标一就可以了
    谢谢

    作者回复: O 一定要结合 KR 才更有有效,如果很难把 KR 制定出来,那么就可以反过来思考,这样的 O 到底是否不合适?是否存在更基础的 O 需要优先完成?

    2019-07-28
    1
  • w*waiting
    O-KR,个人理解核心的还是目标对齐,上级定的目标,需要下级理解,并与上级进行确认,保证下级制定目标的准确性。KR是需要人员进行支撑的,优秀的人员会根据目标进行KR的设定,并实现。普通人员利用kpi即可

    作者回复: 可能每一位普通的人都想成为优秀的人,人的天性就是这样,渴望成长,所以说,OKR 绝对是符合人性的管理工具。

    2019-07-22
    1
  • 郭蕾
    打造能让每个人都喜爱的工程师文化这个O,是不是更像是个长期的愿景呢?我感觉这个O不太好

    作者回复: 对于一个季度而言,想要完成这样的目标确实有些挑战。此处仅为示例,重点为了表明 O 的核心原则和注意事项。

    2019-07-17
    1
  • Jxin
    同意西西里大佬。我的理解也一直认为okr中间要加个a。oakr。需要对o给出分析,可以是一句话,也可以是几个思考核心。因为对比kpi,okr的o并不是量化指标,个人理解难免会有误差。核心的分析能降低对齐理解的成本。老师今天这课,能抓到那么点,但有种很模糊的感觉。看来仅通过字里行间理解,还是难以透彻。需要结合实际工作去尝试才能见真知了。

    作者回复: 实践出真知,在任何时候实践 OKR 都不会晚。

    2019-07-17
    1
  • 笑忘日月星辰
    why what how
    2019-11-29
  • Geek_GUo
    okr怎么和日常的项目工作相互结合呢?比如说 一个测试工程师,他平时有非常多的日常工作,这个要怎么制定okr 可以把他一个季度的任务作为okr吗?

    作者回复: 先考虑在一个季度中,自己要做几件重要的事,先把目标确定下来,比如:

    O:搭建自动化测试框架

    然后再找到几个可以支撑这个 O 的 KR,比如:

    KR1:调研三种自动化测试工具
    KR2:梳理出一份自动化测试流程
    KR3:针对一个典型案例跑通测试框架

    最后再逐一针对以上这些 KR 找到日常工作中需要完成的任务,比如:

    Action1:研究 Jenkins 持续集成工具
    Action2:编写 Python 自动化测试脚本

    以上每个 Action 执行周期较短,且与日常工作相关联。通过完成 Action ,从而去完成 KR,进而完成 O。

    2019-09-30
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  • alex
    okr提到目标的向上对齐。上级没有制订对应的目标,那我们团队的目标自行定义之后找上级沟通,上级觉得我们目标太少了。😂

    作者回复: 上级没有制定目标,我们也就无从对齐了。而且,在一段时间内,目标不宜过多。

    2019-09-30
  • 蓝色的咖啡
    请教一下老师,我们的工程师团队是一个前后端分离的团队,所以完成一个KR通常需要前后端一起参与。那这个负责人是写多个人,还是只写产品经理呢?

    作者回复: 建议不要拘泥于岗位,这项工作谁去 lead,谁就是 KR 的 owner。

    2019-09-19
  • Chang
    之前讲过的一个原则是个人的O要以组织的O对齐,如果这样的话组织的KR谁来完成呢?比如团队的O是打造人人喜欢的工程师文化,KR是完成工程师宣言,完成三次复盘等,个人的O是完成自动化体系之类的。这样的话工程师宣言以及复盘这种谁来做呢?

    作者回复: 团队的 KR 由团队一起努力去实现,这些 KR 可以由某个人去牵头(比如团队领导),写到他自己的 OKR 中,同时其他伙伴们也可将支持牵头人的工作写到自己的 OKR 中,大家合力完成。对于组织的 KR 也是这样。

    2019-09-11
  • 杨陆伟
    将制定 OKR 这件事情,作为你需要负责的一个项目,并让大家知晓这个项目的具体实操过程。
    这句话写的很对,核心理念就是:管理工作项目化

    作者回复: 👍

    2019-08-18
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