01 | 你想要快速理解OKR吗？看这篇文章就够了
越来越火的 OKR 究竟是什么？
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OKR是一种目标管理工具，由Objectives（目标）和Key Results（关键结果）构成，被称为“目标与关键结果工作法”。它融合了一系列框架、方法和哲学，起源于Intel，发展于Google。OKR的O是最终目的地，KR是带有距离标记的路标，通过完成KR实现O。OKR是一种融入了人性的科学管理框架，体现了“承诺和一致原理”和“从众心理”。OKR的发明者是Intel首席执行官安迪·格鲁夫，后由工程师约翰·杜尔改良并命名为OKR，最终被Google采用。OKR使方向更加聚焦，沟通更加透明，激励更加有效。它能解决短期目标的实现问题，让行动脚踏实地，通过完成KR实现O。OKR的实施让沟通变得更加透明，同时激励员工享受成长的乐趣，体会到个人能力的提高。OKR在国内逐渐流行起来，越来越多的企业开始学习并落地OKR。 文章介绍了OKR的基本概念和使用方法。OKR不仅是目标管理工具，也是激励与沟通工具，适合在环境多变的时代下，用敏捷精神去拥抱变化。在制定OKR时，需要遵循“SMART原则”，并且需要注意O和KR的设置要具体、可度量、可实现、有相关性和有时间限制。此外，文章还分享了制定OKR的基本原则和数据结构，以及正确使用OKR的“三板斧”：制定、执行和评估。最后，文章提出了思考问题，即OKR与KPI的区别。文章内容简洁明了，为读者提供了对OKR的全面了解和使用指南。
《黄勇的 OKR 实战笔记》，新⼈⾸单¥59
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- hedylh置顶黄老师您好，作为技术部门HRBP，近段时间阅读了大量关于OKR的书籍，对OKR内涵，实操算是有了一些浅薄的见解。这里主要有两个实际问题想请教，望黄老师能够指点12，鄙人当不胜感激！ 问题1.部门OKR与个人OKR的关系。下级员工到底支撑的是上级的OKR还是本部门/团队的OKR？因为OKR实施有两条业务线，一是组织，二是个人。我看了市面上有关OKR的著作，都是强调下级员工要支撑部门/团队OKR。 情况1：假如下级支撑了部门的OKR，那上级的OKR谁来承载？ 情况2：假如下级支撑了上级的OKR，那部门的OKR谁来承载？ 情况3：假如下级同时支撑了部门和上级的OKR，那过多的OKR不是和OKR的理念背道而驰吗？而且当上级OKR和部门OKR有出入时，下级员工有限的资源以及精力应该如何取舍？ 情况4：假如将部门主管与部门OKR合并，然后部门主管在不影响下属的情况下，以个人资源以及能力去完成一些部门OKR没规定但自己认为有价值且能支撑企业级OKR的O是否可行？ 问题2：开发的一些KPI是否能应用到OKR中，例如交付期限，BUG数，稳定运行数等？ 再次感谢黄老师的耐心解答！
作者回复: 感谢你的提问，这两个问题都非常赞，我分别作出如下解答。 问题一： 需要分阶段来操作。 在 OKR 落地早期，建议部门主管首先制定部门 OKR，它一方面需要与公司 OKR 对齐（向上对齐），另一方面需要与其他部门对齐（水平对齐）。 注意：对齐都是 O 与 O 之间的“支撑”关系，绝不是将组织的 KR，变成部门的 O，以及将部门的 KR，变成个人的 O。这里很容易踩坑，关于具体原因，我已在其他读者的问题中多次回复，请查阅。 当然，部门 OKR 中也可能存在无需对齐的 O，但我们需要尽可能多地对齐，这样才能更加聚焦。 当部门 OKR 确认后，部门主管也要和部门员工一样，根据部门 OKR 来制定自己的个人 OKR。也就是说，部门全员的 OKR 都需要与部门 OKR 对齐。当然，也可以跳过部门，直接与公司 OKR 对齐，或者不对齐任何 OKR。 注意：为了能让 OKR 更容易顺利落地，此时不要忽略部门主管的个人 OKR。原因有两点：一是部门主管可在此过程中充分理解 OKR，二是部门主管可为员工亲手打样。关于这个问题我也多次给读者回复过，请查阅。 当 OKR 落地有一段时间后，比如，跑完 4 个 OKR 周期（一年），可考虑去掉部门主管的个人 OKR，或者将其 OKR 与部门 OKR 合并，此时架构上的变化不会影响整个 OKR 流程，因为当前大家已具备操作和驾驭 OKR 的能力。 问题二： 如果这些 KPI 指标无需绩效考核，而且跟个人利益（薪资、奖金、福利等）不直接挂钩，可将其放入 OKR 中，并将它们作为“承诺型目标”，也就是说，这些目标一旦承诺，必须实现，评分必须为 1 分（满分）。剩余的目标均为“愿景型目标”，就是我们现在所讲的 OKR 了。关于这两种目标及其具体使用方法，我将在后续文章中讲到。
2019-07-0623 
jerry置顶OKR的基本概念和理念已经清楚了。 从去年到现在我在公司也推行了OKR工作法，以季度为单位制定，效果不是特别好，我知道问题肯定出在我们自己身上，碰到两个问题向老师请教下： 1, 业务部门写的OKR把具体的业务指标kpi当成KR，从定义上好像没有毛病，所以他们认为kpi和OKR区别不大，至少在形式上是一样的。 2,技术部门在OKR基础上同时在实施scrum敏捷开发，发现敏捷开发中的计划会议，总结会和OKR中的制定，周期回顾复盘是重叠的，导致很多会议，不知道如何是好。 期待老师的指点，谢谢。作者回复: 看来此现象非常普遍，由于后续我还会做专题介绍，现简单回复如下，希望对你有所启发： 1. 业务部门将 OKR 做成 KPI，一方面可能是他们不太理解 OKR 的本质，另一方面可能是将部门目标仅聚焦于绩效上。我认为 OKR 需要做到上下理解一致，对齐上级目标的同时，还要考虑自身的成长，任何部门和员工都应该这样考虑，才能将 OKR 的价值释放出来。 2. 其实 OKR 很容易与敏捷过程无缝整合，比如OKR 可用于管理敏捷项目的目标，当项目上线后，希望经过多久后达成怎样的目标，以及如何验证项目目标是否以达成。再比如，OKR 还能与团队周会打通，本周做了什么？下周要做什么？需要什么帮助？自己做的这些行动推动了哪些 KR，从而影响了哪个 O？
2019-06-293
undefined置顶文章中提到这个OKR适合组建学习型团队，提升团队成员的个人能力。技术团队确实需要不断的学习和成长，然而我们公司属于996型的公司，经常连续性加班，个人的时间很少，这样的团队能否使用OKR作者回复: 必须使用，因为加班也是为了达成某个目标，这个目标到底是什么？大家内心是否完全理解？理解是否一致？在加班之前有必要先明确一下，这是第一。其次，更准确地说，加班只是一种行为，它不是 KR，更不是 O，加班应该要推动 KR 的达成，进而实现 O 的达成。否则就是无意义加班，是没有目标性质的加班，管理者应该思考如何高效地达成目标，而不是一味地追求外在的行动表象。个人观点，欢迎交流 🤝
2019-06-2814
行者置顶OKR - Objectives & Key Results KPI - Key Performance Indicator OKR目标在前，行动在后；KPI更多的体现在行动上。 从人性上讲，OKR让员工充分了解目标，有更好的主观能动性。 在适用场景上，KPI用在生产型公司比较多，因为更多的产品=更好的效益；对于广大互联网公司这个等式是不成立的，需要让员工自己去找到KR，所以互联网公司大多使用OKR。 昨天重新看了我之前定的OKR，发现部分KR定的是有问题的，不具体，更像O。-_-作者回复: 希望本专栏对你有所帮助或启发，我们一起学习 OKR，欢迎交流 🤝
2019-06-283
ming_hgm置顶KPI强调的是结果，只强调KPI的坏处是会不择手段达到KPI，也就是说呈现出来的未必是真的数据，OkR能帮助到您的是如何把事做好，配合使用很好。作者回复: 言简意赅，置顶，欢迎更多交流 🤝
2019-06-285
w*waiting置顶okr和kpi的最大区别在参与感。 okr会让大家理解目标，每个人都要根据最终目标、阶段目标制定切实可行的计划，在保证目标准确性的情况下，又放大了人性的作用。 kpi是顶层设计思想，负责人制定考核指标（任务）后，参与者进行打怪升级，通过任务理解目标，不一定能100%实现最后的目标。作者回复: 必须置顶，欢迎更多交流 🤝
2019-06-284
西西弗与卡夫卡置顶OKR和KPI的差别主要不在形式，而在于底层理念和实施方法。 两者都可以用于目标管理。OKR偏重于目标制订，配合信息化工具可进一步延展，从战略拆解到目标初始制订，然后上下左右对齐，再到目标完成度和问题追踪，接着依据情况（包括执行状况、团队资源和市场情形等）进行调整，再开始新的循环。按照其理念，KR虽然有量化，但并不用于考核，而是给团队衡量目标的达成情况。 KPI的量化指标其实就是目标，但因为直接是数字，实践中容易让人忽略其背后企业和团队真正要达成的使命，而变成主要用来考核。在不强调使命愿景的时代，这是简单易用的绩效管理方法。 OKR强调目标制订和绩效考核分开，运用得好团队就可能制订出有挑战性的目标。KPI直接用来考核，团队可能就会保守。 OKR和KPI都可以达到信息透明、沟通顺畅的目的。它们更主要的差别是，前者强调上级的辅导职能（时髦词叫赋能），帮助团队达成目标，而不是完成不了受惩罚。后者则强调监控，胡萝卜和大棒齐飞。作者回复: 这条留言必须置顶，期待后续更多交流 🤝
2019-06-28272
祥老师请教下，怎么理解子目标与KR，kr是否也可以变成o再拆解出KR？作者回复: 很好的问题，先说一下我的个人观点： 1. 子目标向上对齐目标，换句话说，子目标对目标有直接支撑作用，或者说，子目标完成后，能推动目标的完成进度。比如，团队目标就是组织目标的子目标。 2. 不要将上级 KR 变成下级 O 并继续制定下级 KR，这样会降低 OKR 系统的稳定性。比如，如果上级 KR 变化，就会导致下级 O 变化，从而导致下级 KR 变化，此外，所有与上级对齐的 OKR 都将受到影响。
2019-06-3028
夜空中最亮的星一切不以物质激励为前提的激励都是扯犊子。okr kpi 都是换个方式管理人。谷歌是全球福利最高的公司，这个是大前提。就算不搞okr 搞okx 也能成功。最根本的问题是，老板雇你来实现老板的目标和理想的，还是你和老板的目标一致利益一致作者回复: 我认为，如果只是一味地物质激励，可能效果也不见得很好，激励要做到多样性、差异性、及时性，我在专栏后续文章中会有更多个人观点，欢迎交流 🤝
2019-06-2826
KK_TTN大家都在讨论OKR和KPI的区别，个人经历来看其实只是赋予一系列行为以一个名词，KPI如果也是上下同欲制定出来，专注于几个核心目标，也伴随着成长和激励，那这是KPI还是OKR呢？作者回复: 关于 OKR 和 KPI 更多的区别，我会在接下来的文章中发表自己的观点，欢迎多交流 🤝
2019-06-283