黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!

黄勇 2019-07-22
你好,我是黄勇。在上两讲中,我分别讲解了制定 OKR 的技巧和如何推动团队高效执行 OKR,今天我所讲的恰好承接上两讲的内容,我们来聊聊 OKR 的评估问题。
当你看到评估、评价、评审、评分、Review 等这类词时,你的感受如何?比如,提到“绩效评估”,你一定会想到,这是领导在给你打分;再比如,提到“代码评审”,你一定也会想到,这是同事在你的代码中找出了不符合规范的代码。
此外,但凡需要给他人评分时,评分标准都会显得“见仁见智”,你会感到做这件事情非常棘手。不论是领导给你做 Review,还是你给团队做 Review,或多或少都会感觉到有点不习惯。
对于 OKR 评估也是如此,既然是评估,我们就会自然地想到这是他人对自己进行评价。
曾经我也对评估的理解上产生过误区,我今天想分享一个我们曾经在 OKR 评估过程中犯过的一些错误,以及我们是如何走出误区的,最终又是如何重新找到属于我们自己的 OKR 评估最佳实践的。

给 OKR 评估结果做奖赏,是否可行?

当我们团队第一次花了整个季度执行 OKR 时,临近结束,我们需对本季度的 OKR 进行评估。为了让评估更加具有全面性,我使用了一套科学的评估机制,是分别从个人、同事、主管三方面推进的,具体实操步骤如下:
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精选留言(15)

  • 侯小波
    有一点想要和老师请教,在工作中一定会涉及奖金、晋升等事宜,在和员工交流时很重要的一个点是让员工能知道自己存在的问题和改进方向,并且能对结果认同,那这时候一定会涉及之前制定的目标和关键结果完成情况。这样就很难做到OKR和利益无关,最终评定的结果同样会影响员工下一次OKR的制定和执行,请教这类问题应该如何处理

    作者回复: 我的观点是,OKR 不要与个人利益直接挂钩,但可以与个人利益间接关联,需要做一个“设计”。那么,如何设计呢?请参见本期热点问题答疑篇。

    2019-07-23
    4
  • 黑暗天使
    固定标准的评分我感觉也会有一个问题,这要求所有人能对自己制定的KR有一个清晰的区分:哪些是必须能做到的,哪些是希望能做到的,哪些是不可能能做到的。但往往在实际制定的过程中,很多人区分不出来这三类。在我们部门就出现这个情况,我是要求每个OKR都有一个信心指数,分了三类,分别对应 极可能做不到,有希望能做到,肯定能做到,发现大家给的信心指数不一,有些人基本都是 极可能做不到,有些人极可能做不到与希望能做到都有,基本没有 一定能做到的,等到评估的时候,按固定标准评分可能有些人分数极低。所以我觉得这里还需要解决每个人的认识问题,有明确区分,并且在落地过程中,重视自己的信心指数。
    另外,在评估结果的时候,如果固定分数,如何评估做到与没做到,比如一个KR只完成了结果的80%,还有20%没有完成,对于动态评分可以给自己打一个0.6,但固定评分是打0分还是多少?

    作者回复: OKR 评分是给自己看的,而不是给他人看的,每个由于人的评分标准或多或少都有所不同,那么我们就希望通过“信心指数”这个概念,能让大家产生共识,也就是说:

    1)你对某项 KR 的信心指数约为 50%,如果你完成了,那么就给自己打 0.7 分;如果你没完成,那么可以根据实际完成情况给自己打分,可以是 0.3 分、0 分。
    2)你对某项 KR 的信心指数大于 80%,如果你完成了,那么就给自己打 0.3 分;如果你没完成,那么可以给自己打 0 分。
    3)你对某项 KR 的信心指数小于 10%,如果你完成了,那么就给自己打 1.0 分;如果你没完成,那么可以根据实际完成情况给自己打分,可以是 0.7 分、0.3 分、0 分。

    2019-07-22
    3
  • Jxin
    1.如果提出来要客观评估,那么能做到。但是人在自身利益面前,总是比较不理智的。所以哪怕没有利益奖励,如果不指明客观,我也会向好方向或多或少偏一点。
    2.周末从头重新看了遍,能理解okr不能绑定利益,这有违内驱力增长的初衷。但是如果一个公司工资本身低于业内,一开始落地okr就把所有奖项去除。我感觉别说落地okr了,人心涣散,浮躁,解体都有可能。所以,摒除物质利益是对的,但要分时期,需要先让大家理解okr一定程度后再完全实行,前期利益牵动这种错误方式也不是绝对不行。毕竟饿着肚子谈理想,真的很难。

    作者回复: 认同你的观点。此外,我认为 OKR 实际上是组织希望达成的目标(包括绩效)与个人利益之间解耦的工具。

    在 KPI 模式下,绩效和利益是耦合的,是强绑定的,所以会导致完成绩效只能通过利益进行驱动,在某些场景下,我认为还是可以发挥很有效的作用,但也容易产生一定的风险。

    在 OKR 模式下,绩效与利益解耦了,完成组织的目标不仅只是为了利益,还有更多可以用于激励的手段和方法。

    关于这方面话题,我想在下一篇“热点问题解答”中再与大家深度交流。

    2019-07-22
    2
  • 行者
    感谢老师分享案例,okr要激发的是个人前进的力量,如果直接和奖惩挂钩,会让大家动作变形。
    我认为人很难客观评价自己,老师给出的评分标准非常棒,这样就可以避免感情因素的影响。

    作者回复: 是的,因为不拿评分结果来考核了,更不用评分结果来决定个人利益了,那么评分也就变成了自我的反省。做到了,就拿出事实成绩说,才能得到团队的认可;没做到,就思考哪里做得不对,下一步需要如何改善。

    2019-07-22
    2
  • Geek_7ac52b
    请问老师,本期问题答疑篇在哪儿?我想了解的是如果okr都不与考核绩效的挂钩了,那员工的考核绩效该怎么做呢?

    作者回复: 请参见《14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?》

    2019-07-30
    1
  • 如果仅仅是自评,也不涉及奖惩,如何避免或应对部分人在整个okr实施过程中敷衍了事的情况呢?

    作者回复: 如果大家对 OKR 价值无法正确理解,那么必定会导致敷衍了事,所以我们首先要先明白的是,OKR 到底对自己和团队有何意义。另外,如果设置了奖惩机制,将对 OKR 的价值产生破坏,大家都不愿去挑战更高的目标,人性就是这样,只想要“胡萝卜”,不想要“大棒”。

    2019-07-23
    1
  • w*waiting
    作为一个项目部的负责人,比较期望这样的情况发生,每个人都公正的面对自己,对自己在进行OKR实施过程中的行为负责。
    同时作为一个实施人员,OKR是根据上级目标进行自己目标的同步,然后进行KR的制定,最终目的应该是督促自己却不断的成长与进度,而不是为了向别人表达什么。

    作者回复: 说得太赞了!OKR 评分不是跟别人比,而是跟自己的过去比,自己有没有进步?有没有超越过去的自己?

    2019-07-22
    1
  • 许童童
    我感觉如果不影响个人利益,那么客观就不存在了,对于内驱力强的团队,可能做到客观,内驱力不强的团队可能就每个人都给自己打高分了。

    作者回复: 每个人都能给自己打高分,说明挑战还不够,管理者需要给大家拔拔高度,在大家制定 OKR 时还是需要严格把关,此时需要实战教练式沟通技巧。

    2019-07-22
    1
  • 刘丹
    请问评分后是否要在部门或团队内公开并讨论?

    作者回复: 是的,OKR 秉持公开透明的原则,制定、执行、评价都是这样。

    2019-07-22
    1
  • 郭蕾

    OKR的核心是自己和自己比,所以也不适合和钱挂钩,他适合员工自驱自省。KPI的考核里经常涉及到对分数分类,比如A、B、C,潜意识里是要做对比,自然就要涉及到激励了。两个的模型不一样,这样理解对吗?

    作者回复: 是的,OKR 不仅能让组织目标变得更加聚焦,还能让参与者们通过自我管理的方式实现自己的个人目标,从而实现组织目标,对人的素质要求比较高,适合自驱力强的人来发挥价值,并通过他们的领导力来影响更多的人。然而,KPI 就完全不同了,它与利益直接挂钩,目的就是让人们完成绩效,从而实现组织愿景,在此过程中,评分和排行只是手段。因此,OKR 和 KPI 这两个模型是不同的。

    2019-07-22
    1
  • 果然如此
    关于本篇提到的OKR评估方法或公司其他流程的制定,我觉得可以通过模拟推演(很像白盒测试)测试出漏洞(bug)的。
    对于思考题,我个人觉得需要公司把目标层层传递到每个人,而每个人又要有意识去了解自己所做的事的全貌,并把提高个人能力和更好的为公司做事结合,要有创业和创新精神。
    不是每个人都有先进的意识,如果一个公司人多了肯定有不同思想高度的人,要不断强调什么是先进的思想,一段时间不能改正或提高的可以淘汰。

    作者回复: 复盘就是这样推演,咱们后续可以深入交流🤝

    说得没错,OKR 就是这样的工具,它让用户站在更高的视角,全局性地考虑如何实现目标。

    2019-07-22
    1
    1
  • ibrothergang
    老师,0.3 的定义有疑问,应该是:肯定能做到,实际做到了吧?

    作者回复: 多谢提醒,文中已修正。

    “0.3 分:肯定能做到,实际也做到了。”

    可以理解这是一个正常水平的发挥,完成了没有挑战的事情,如果完成了有挑战的事情,那么就能拿 0.7 分。

    那么,什么叫“有挑战”?

    自己内心里对这件事情的判断只有 50% 信心指数,即“五成把握”,说得通俗一点就是“跳一跳,够得着”。

    2019-07-22
    1
  • 西西弗与卡夫卡
    确实应该把OKR的评估和个人利益适当分开。不过实际工作中,会有以下问题。

    一是公司推行OKR的话,肯定会进行上级评估打分,而不单是自评。也就是说,自上往下施行时,利益绑定几乎很难避免。
    二,要用好OKR,团队一定要有坦诚勇敢的文化氛围,如果和个人利益太紧密,会团队文化造成一定破坏。

    我个人认为,不管如何,团队领导得有足够的勇气,才有可能把OKR用好。

    作者回复: 所以说,团队文化(企业文化)才是落地 OKR 的土壤,我们要在团队发挥出 OKR 的价值,不妨先考虑文化建设,尤其是打造内驱力的文化。

    2019-07-22
    1
  • 李双
    学习,提升自我主动意识,自我目标管理意识,团队提供框架,个人主动发挥!问下,面对一些自我主动意识不够的,就是需要催着或者拽着的,如何做更好呢

    作者回复: 不要去催,更不要去拽,团队只需要跟得上前进步伐的人。

    2019-09-08
  • 秦跃
    文章提到的自我打分,感觉必须是诚信前提,每个人理解是不同的,所以给自己打的分会有差异,其次是否有排行配合精神激励,如果是,那排行如何让大家认可,OKR O是否要分难易等级

    作者回复: 1. 落地 OKR 其实也是在落地一种“文化”,这种文化中不仅包括公开透明,还包括诚实守信。

    2. OKR 也不要和其他人去比,更不要做排行,因为我们要比的人其实是自己。

    3. O 无需分难易等级,但可分优先等级,多个 O 之间仍然遵守要是第一原则。

    2019-09-05
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