黄勇的OKR实战笔记
黄勇
OKR实践者与布道师,畅销书《架构探险》作者,TGO鲲鹏会会员
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已完结 42 讲
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课前必读 (2讲)
开篇词 | 神奇的OKR工作法
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入学测验 | 你对OKR了解有多少?
OKR快速入门 (7讲)
01 | 你想要快速理解OKR吗?看这篇文章就够了
02 | 如果有人再问你,OKR与KPI有何区别?你可以这样告诉他
03 | 如何在企业中有效落地OKR?你必须掌握这些技巧
04 | 在落地OKR之前,需要具备哪些先决条件?
05 | OKR好用,但一不小心就容易被误用,为什么呢?
06 | OKR大咖说:产品技术部门的OKR从何而来
07 | 热点问题答疑(一):你的OKR用对了吗?
加餐篇 (4讲)
加餐 | 一幅图,让你快速入门OKR
加餐 | OKR思维能助你学会向上管理?
加餐 | 如何灵活运用OKR?
加餐 | 新型的团队管理和协作方式是怎样的?
OKR操作指南 (7讲)
08 | 如何轻松制定OKR?方法原来如此简单
09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?
10 | OKR评估没你想象的那么难,其实你可以这么做!
11 | 都说OKR赢在复盘,为何大家都忽略了这个重要环节?
12 | 落地OKR效果不理想?可能是你身边缺少一位“教练”
13 | OKR大咖说:一个可供创业公司参考的OKR落地实践
14 | 热点问题答疑(二):你该如何看待OKR?(文末有彩蛋)
OKR管理心经 (7讲)
15 | 技术团队真的是“成本中心”吗?如何改变这一现状?
16 | 大家都说“向上管理”很重要,你想学一些“套路”吗?
17 | 跨部门协同费劲,沟通效率低,如何粉碎“部门墙”?
18 | 企业“腰部力量”不够,如何提升中层领导力?
19 | 敏捷与OKR都是为了“拥抱变化”,两者如何无缝整合?
20 | OKR大咖说:OKR还有哪些应用场景?
21 | 热点问题答疑(三):如何计算研发团队人效?
OKR活学活用 (7讲)
22 | 面试人才好纠结,新人试用难考核?你其实可以这样做
23 | 人才激励方式众多,哪种方式最有效?
24 | 敏捷时代下你该如何做绩效管理?
25 | 如何告别无效会议?不妨试试这六招
26 | OKR最容易踩的 10 个坑,你踩过几个?
27 | OKR大咖说:在硅谷公司使用OKR时,一个资深员工的体验和感悟
28 | 如何避免“跳槽”变“跳坑”?
OKR未来展望 (7讲)
29 | 他们落地 OKR 都失败了,原因出在哪儿?
30 | 用什么工具,能加强OKR落地效果?
31 | 工作之外如何应用OKR?以真实案例为例
32 | 积分制、游戏化,一种新型的团队管理和协同方式
33 | 无所不能的OKR,它会变成“银弹”吗?
34 | OKR大咖说:为何有些文化的因,结不出OKR的果?
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35 | OKR学习测验:你是否真的学会了OKR?
结束语 (1讲)
结束语 | OKR助我一路成长
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黄勇的OKR实战笔记
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09 | 推动团队高效执行OKR,你知道这些技巧吗?

黄勇 2019-07-19
你好,我是黄勇。在上一讲中,我们学习了如何制定 OKR 的技巧,那么当你完成 OKR 制定后,接下来需要做的就是进入 OKR 的执行过程。
在逐步推动其执行的过程中,你可能会遇到一些阻碍,比如,由于 OKR 在执行过程中缺乏刷新和同步,因此导致进入 OKR 评估环节时就会出现评分过低的尴尬情况。
接下来,我来讲讲所谓的“刷新”,它是指 OKR 不是恒久不变的,而是需要不断地进行更新,它所能更新之处包括:O 和 KR 的内容、KR 的进度、KR 的信心指数等;而所谓的“同步”,则意味着当你对 OKR 做出刷新时,需要及时将信息通知相关的伙伴。
其实,推动 OKR 执行也是有方法和技巧的,这一讲中我将结合自己的亲身经历,为你逐一分解如何推动 OKR 高效执行的操作步骤。
为何 OKR 在执行过程中会遇到困难?我们今天先从这里开始讨论。

为何 OKR 制定容易,执行难?

OKR 制定过程在时间周期上一般不会太长,比如,组织目标一般每年制定一次,团队和个人目标一般都是每季度制定一次,不论是哪个层级的目标,制定过程都能在一周左右完成。
但后续的执行过程往往比较漫长,比如,组织目标的执行周期一般为一年,团队和个人目标的执行周期一般为一个季度。而每一段漫长的时间里,都非常考验大家对 OKR 的理解程度,我们刚开始使用 OKR 时,就遇到了执行困难的问题。
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精选留言(11)

  • 黑暗天使
    目前我们团队也在使用OKR,也是按照老师的方法,每周同步,每月交流,每季度复盘,并制定下一制度的OKR,但在复盘的过程中,发现有些人真的是认真思考对每个KR都进行了总结,有些人就是为了完成任务,写的内容都很敷衍,在复盘会的时候,有些人很积极有些人很沉默,我当前采取的措施就是1.不停的给大家灌输OKR的理念,方法,实际应用以及好处;2.让表现好的人在复盘会的时候讲讲他们在落地OKR的心得体会及对工作或者生活上的好处,但还是解决不了全员对OKR的认识及自驱去遵守的问题,希望老师在后面能分享如何做好季度复盘的一些经验

    作者回复: 咱们即将进入 OKR 的评分和复盘环节,期待进一步交流🤝

    2019-07-19
    1
    3
  • Chang
    以前也一直在用OKR,不过学习了这么多之后发现以前用的一直不太对,之前只有KR和分解的任务,并没有一个明确的O。现在发现这个O是灵魂,O才能更好的激发团队。Q3过去半个月了,决定重新审视下OKR,先在全团队宣导和普及下OKR,然后把团队的Q2的整体情况及Q3的OKR和大家同步,做到上下同欲并且激发人心。再结合之前定好的KR及任务分解,把每个人的O定义好,并且和团队的O对齐,之后每个小组的周会review自己的OKR进度,每个月的月会review和更新KR,季度末全团队复盘及Q4OKR制定,行程一个闭环。

    作者回复: 祝你们在 OKR 前行之路上,收获满满。同时也期待你更多的分享,谢谢!

    2019-07-19
    2
  • 西西弗与卡夫卡
    目前遇到的问题是,公司在推行OKR,但基本上是把OKR当成KPI来使用,而我希望团队内部把OKR当成真正的鼓励大家挑战难度和鼓励激励沟通的工具。

    首先领导者自己得以身作则,挑战对公司更有意义的目标,而不是退缩。其次,团队内部采用OKR和KPI结合,标注哪些是挑战,鼓励大家达成,以大家在过程中呈现的思考深度、努力程度、协作态度、实际推动等为考量,而不是简单以完成度为考量,以及哪些(KPI)是必须达成的考核。

    作者回复: 是的,非常认同你的观点。此外,我认为每位领导者(或想成为领导者的人)都应该好好学习 OKR,深入理解它的精髓,从 OKR 的工具层面上升到思维层面。

    2019-07-19
    2
  • David Mao
    目前我在团队内部推行OKR,遇到了老师在文中提到的问题。OKR制定后,大部分人很难执行,一方面是工作忙,另一方面是个人执行力的问题。我换了一种做法,每个人重新制定自己的OKR完成日期,并在周会上公布给其他人,原来的每周同步一次改为每周同步两次,现在略有起色。老师在文中提到每天更新,我觉得如果OKR和工作是强关联,每天更新是必要的,有利于OKR的执行和达成。

    作者回复: 是的,每周开周会的时候可以同步一下自己 OKR 的进度,自己上周完成了哪些任务?推动了哪些 KR?以及对应 O 完成度有何进展?

    2019-07-19
    2
  • w*waiting
    团队管理周期比较长,可以跟项目管理做一下对比。
    项目管理也需要明确的项目需求(o),针对需求确认关键的时间节点(kr),最后由执行者进行任务的执行;
    在执行过程中,如果有异常情况发生(kr发生变化),那么就需要对关键的时间节点进行调整(为了实现o),并将调整后的结果进行信息同步(调整后的kr),保证大家知道的信息是一致的。周期可以为一周、一月等。

    作者回复: 是的,周期可以根据我们实际工作节奏来灵活选择,但最好需要将周期固定下来。

    2019-07-22
    1
  • 行者
    谢谢老师分享,okr最怕制定后就悄无声息了,等到季度末才重新捡起来,不过这个时候捡起来已经太晚了。
    所以okr对领导的要求更像是一个教练,不停的提醒大家目标在哪里,做的方式有没有问题。

    作者回复: 是的,顺利落地 OKR,需要教练型领导者。

    2019-07-21
    1
  • 刘丹
    请问OKR怎样评分?由谁来打分?分数低了怎样处理?

    作者回复: 关于评分问题,请参见 10 篇,期待进一步交流🤝

    2019-07-20
    1
  • Jxin
    1. 只要过时的观念和既得的利益缠住了相当多的人群,任何激进和彻底的改革在实际中都寸步难行.没具体执行过okr,但老师上面谈到的推行方案,我的第一感观是频率太高,起步太重。我认为okr能不能真正推动,重点在员工个体对okr的认知认可,而绝非形式上的强制执行。之所以要先强制,是因为员工刚开始不懂okr,不知道他的好,所以要先强制员工去了解他。所以高频调整和强制执行的目的都是为了让员工知道okr的好。那么,可不可以讲清楚好在哪,有几点?从而降低员工主动认知的周期和成本。事实上,说这些其实是我保守的担心在一无所有或者了解不多的情况下,强推okr导致反弹和形式化okr的结果,最终让okr推行夭折。(在个人利益面前,大多数人都是不理性的。而如果是我去推okr,我能接受提出一千个问题,但难以应付100个保守派的针对)。
    2.变更是有成本的,但上述老师的观点偏向于拥抱变更。我认为允许变更是必要的,因为方向如果错了,再多的努力也白搭,所以变更等于止损,是必须的。但是变更又是有较大开销的,所以最好的情况其实是不变更。那么我认为的执行态度应该是,在追求起子不悔的前提下,允许悬崖勒马的变更操作。所以,定okr时一定要深思熟虑,在脑子里,在会议上再三推演斟酌,让尽量多的变更仅在脑子里出现。约定与履约是建立信任的根本机制,过多变更会失信于人,哪怕理由再确凿,我认为这也是个人当前能力不足的问题。

    作者回复: 非常认同以上观点。很多人说,OKR 要自顶向下强推,我对此表示怀疑,如果全员都能理解 OKR 并知道它的玩法,强推才会有效果,但事实却并非如此,尤其是大型团队下推广一些制度,制度本身可能是好的,但每个人的理解却不完全一致,所以在推广过程中就会出现种种阻碍。

    此外,关于 OKR 内容变更方面,我想补充说明的是,KR 可以根据实际情况来变,但 O 最好不要变,除非确实需要变。

    2019-07-19
    1
  • 喝口水就走
    目前我们团队也正在尝试转OKR,按老师的建议OKR最合理的周期是3个,:我觉得这个前提应该是知道未来三个月的大致计划,即使知道,但我们公司在实际执行过程中会不断插入临时紧急需求,影响原来计划,这样该怎么办?

    作者回复: OKR 管理的是“重要非紧急”的事儿,而不是“重要且紧急”的事儿。如果中途插入进来的事儿需要耗费过高的成本,建议分析一下假如做成这件事儿,对公司有何价值,这个价值是否能有助于完成公司所制动的目标。

    2019-11-18
  • 看山灬
    公司依然施行kpi的方式,没有时间过okr,不知如何下手,老师能否给一份您实际的okr文档,howardliu1988@163.com

    作者回复: OKR 与 KPI 并无冲突,它们可以有效结合,在本专栏中可找到具体内容。

    2019-10-23
  • 李双
    老师讲的很详细,学习!问个问题,其实任何一个优秀的管理制度,都是将个人优秀的习惯放大到团队,使团队每个成员养成很好的习惯,这需要很长的一个过程!但是面对互联网公司流动频繁的现状,如何让团队一直保持,如何让付出大于汇报呢?

    作者回复: 要想让付出大于回报,就必须在付出之前,清晰地知道回报到底是什么?包括对组织、团队、个人的回报,而且目标必须非常清晰,OKR 正是帮助我们实现目标的工具,让付出大于回报的方法。

    2019-09-08
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