04 | 在落地OKR之前，需要具备哪些先决条件？
落地 OKR，你最需要的是什么？
1. 面对沟通时，是否公开透明？
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本文深入探讨了在企业中落地OKR的挑战和有效方法。首先，团队文化是落地OKR的关键，需要公开透明的沟通、信守承诺和勇于挑战的氛围。其次，团队内驱力对于OKR的应用也至关重要，尤其对于技术团队。即使团队内驱力不强，也可以通过OKR来打造团队文化，帮助员工根据个人成长路径制定个性化目标。最后，文章提出了三点实战心得，指导如何在落地OKR之前打造团队文化。文章深入浅出，为企业落地OKR提供了宝贵的经验和建议。团队文化是落地OKR的土壤，内驱力是实践OKR的根基。团队内驱力很强，适合使用OKR，反之，更要使用OKR。在团队中使用OKR，这就是一种文化，你负责打造这个文化，但一切由你团队说了算。
《黄勇的 OKR 实战笔记》，新⼈⾸单¥59
全部留言(12)
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jerry置顶有关于内控力分享一下我们的一个小经验： 正如黄老师所说，不同阶段的工程师自我提升的需求不一样，但是不知道该学什么，需要进行指导和点拨，所以可以鼓励大家把自我提升作为一个O，并写出每个季度的KR，在部门内把自己的KR的进行自我介绍（部门人员不能太多），如何有同事觉得他的KR和能力不匹配、没有挑战性可以当场提出来进行调整，目的是让大家接受同事们的监督，让目标不合理、没有内控力的同事“不好意思”。 另外鼓励大家把所学写成文章，并进行部门内分享，并把相关资料进行公开共享形成知识库，供大家进行相互学习，效果还不错。作者回复: 感谢你的分享！这是一个很好的方法，将 OKR 与成长、分享、文化打通了，值得借鉴 👍
2019-07-0526
weilei打造团队文化，浅见如下： ①管理好自己，用身体力行去影响他人； ②一对一沟通交流进行摸底，在以后的工作中尽量多站在多方的角度分析思考问题； ③不定期有针对性的组织活动，加深彼此合作和交流的机会，提高协作凝聚力； ④每周统一时间进行复盘总结，让各位小伙伴在规定时间内畅所欲言，只做优点的肯定和提供改善建议，不过多评价好坏； ⑤根据公司、部门、个人现有的目标和兴趣，针对性的规划下一周的工作和学习计划。作者回复: 非常认同，总结的好棒，感谢你的分享！反过来看，其实 OKR 也正是为打造这样的团队文化而准备的。
2019-07-1225
KK_TTN到底是【使用OKR打造团队文化】还是【团队文化是先决条件】？如果内驱力和团队文化都能用OKR来打造，那么团队文化就不是“先决条件”。作者回复: 很好的问题！本文我想表达的观点是： 1. 团队文化和内驱力是 OKR 落地的先决条件。 2. 团队文化是“土壤”，它需要管理者来“耕耘”，管理者需要在这片土壤中种下 OKR 的“根基”——内驱力，即打造具备内驱力的团队文化，以适应 OKR 的落地。 3. 通过 OKR 落地去进一步加强团队文化，并提升团队内驱力，让团队文化和内驱力变得更强大。
2019-07-0534
西西弗与卡夫卡非常同意黄老师的说法。 作为中层人员，OKR落实起来真就是先管理好自己，再就是为团队搭空间，最终形成团队文化。 就自己而言，就是要做到以身作则，信守承诺，坦诚相待，不避讳自己的问题。 为团队搭空间，首先就是要帮团队梳理核心业务，明确核心目标，拆解核心事项，而不是打着让大家挑战高要求的旗号，把什么事情都甩给团队。其次在过程中，传授经验和方法，但不要轻易替团队做具体事。其次是，我们自己要有极强的自驱力和沟通力，不要指望老板能对具体业务想多深，而是我们要能深入思考，并且能及时和包括老板在内的其他人对齐。 另外，培养团队自驱力要有耐心。许多人是在一种画好轨道上成长起来的，放太开，反而不好，反而让他们在茫然挫败中怀疑自己。作者回复: 感谢你的分享！OKR 无法解决团队管理的根源问题，这些问题需要管理者去解决，这也是管理者的价值所在。
2019-07-0524
行者老师，我想补充一点，建立宽容的团队文化，okr要设定有挑战的目标，如果挑战不成功被惩罚，那么大家就会更趋向保护自己，制定更容易达到的目标。作者回复: 是的，挑战失败也不会受到惩罚，我们需要从失败中进行复盘，从而找到正确的方法和规律。
2019-07-0522
MountListener这一篇主要讲OKR落地的内部条件，对于外部条件有没有什么要求呢？能否分享一下，谢谢！作者回复: 这是落地 OKR 的先决条件，也就是说，这些条件全满足了，OKR 才能有效落地。如果说先决条件是内部条件的话，那么外部条件可能就是我们所处的环境了，比如说工作性质，对于重复劳动型工作，更适合使用 KPI，而不是 OKR。
2019-07-2321
Jxin
1.没有一定丰功伟绩做为基石，要获取信任，以身作责加一次次的约定兑现，在所难免。但，有时我反思时，会找到一些不必要的投入或则说浪费的点。所以，哪怕是以身作责，也要有度，要分轻重找好着力点。大包大揽的以身做责，不推荐，不推荐。 2.我认为企业文化的建立，无非两点：告知和认可。告知就是要让员工都知道哪些是我们的企业文化。使命，愿景皆是很好的告知内容，部门各自拆解部门的使命和愿景，个人再细分出个人的使命和愿景（大O拆小O，大小O对齐），是一个很好的落地步奏，最后就是大小会，演讲甚至是团建，如果可以都尽量去突出这些O，进而加深印象。认可就是让员工接受自己的O部门的O公司的O。接受自己的O没什么问题，部门O就可能会有分歧，这种时候就要人以群分，万事求稳的划一个部门，激进能干的划一个部门，只要对于公司的O最终能够对齐，部门内部文化不一，人员适当调整都无伤大雅。作者回复: 这正是我后面会讲到的“OKR 思维”，需要从使用 OKR 工具层面上升到思维层面，这才是真正的 OKR 精髓。
2019-07-1221
w*waitingokr结合了人性的观念。 1.好的协作环境 我们公司奉行的方式是首先大家能力要相当，人都喜欢跟聪明的人在一起。 2.好的企业文化 然后在工作之余更多的增加额外活动，保证大家关系融洽，目标一致。 3.乐于接受挑战 最后在制定完okr之后，在实施的过程中有任何风险发生，大家的想法才可能是齐心协力解决问题完成任务。作者回复: 感谢分享，为你们公司点赞 👍
2019-07-0521
🌲树根🌲实施okr时，我的理解是对于上层或上游目标（对于工程师大多是产品），我们作为一个支撑职能，我能为这个目标做些什么事情，打造主动思考而非被动接受的文化。提升主动性，应该就是文中说的内驱力，实施效果很不错。 另外关于团队成员成长，坦诚透明的沟通，同步部门、团队的目标规划；协助成员规划成长路线，指引方向。这两点很重要，他们感受到你真正的信任他并为他着想，信任感会建立起来。 团队的信任感和主动性会相辅相承成为正循环。 最后作者说的承诺兑现也是非常重要，这个是我们团队目前稍有欠缺需要补充改善的，他是信任感的消耗。信任感会直接影响团队效率。2019-11-2911
独孤青在研发领域，更多的就是要基于目标去授权给同事更大的主观能动性。 1.团队意识：比如团队轮流主持早会 2.分享：比如建立分享奖励机制，每周一次的团队学习分享。 3.基于大目标的目标认领和负责制度：在团队的大目标确定的情况之下，由每个人去申领各自的任务，然后向团队的目标对齐。2021-10-11