邱岳的产品手记
邱岳
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开篇词 | 产品经理的世界没有对错
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01 | 验证码是个好设计吗?
02 | 产品经理工具指南
03 | 产品案例分析·Trigraphy的设计哲学
04 | 如何当好AI时代的产品经理?(学习篇)
05 | 如何当好AI时代的产品经理?(实践篇)
06 | 产品案例分析 · The Guardian的文本之美
07 | 关于需求变更(上):需求背后的需求
08 | 关于需求变更(下) : 化变更于无形
09 | 产品案例分析:Hopper的“人工智能”
10 | 产品被抄袭了,怎么办?
11 | 如何借鉴灵感?
12 | 产品案例分析:LabRdr的设计实验
13 | 无用却必要:产品规划(上)
14 | 留白与节奏:产品规划(下)
15 | 产品案例分析:Mimo与Learn Python的导学之趣
16 | 在内部产品中找到产品经理的价值
17 | 产品经理如何获得非权力性的影响力?
18 | 产品案例分析:WWF Together的情怀设计
19 | 产品经理如何与开发打交道(上):打破思维的边界
20 | 产品经理如何与开发打交道(下):合作与共赢
21 | 产品案例分析:Fabulous的精致养成
22 | 产品经理的图文基本功(上):产品文档
23 | 产品经理的图文基本功(下):产品图例
24 | 产品案例分析:PathSource的混乱与直观
25 | 产品世界的暗黑模式:操纵的诱惑
26 | 写好产品文档的诀窍
27 | 产品案例分析:Quartz&Hooked的对话式交互
28 | 产品分析的套路(上):谁是利益相关者?
29 | 产品分析的套路(中):解决什么问题?
30 | 产品案例分析:Primer的扑克牌交互
31 | 产品分析的套路(下):如何出解决方案?
32 | 从受众规模、需求频率和强度出发:排定需求优先级的方法(上)
33 | 产品案例分析:Arts & Culture 的架构之美
34 | 价值曲线分析:排定需求优先级的方法(下)
35 | 答疑时间:关于产品经理的12个问题
36 | 产品案例分析:解读知识星球
37 | 如何做好需求评审(上):需求评审不只是一次会议
38 | 如何做好需求评审(下):在评审中控住全场
39 | 产品案例分析:SeatGeek的订票设计
40 | 新年给产品经理的几碗鸡汤
41 | 产品经理的项目管理心得
42 | 产品案例分析:Unread的阅读体验
43 | “玩”的力量:从游戏设计中学习产品设计(上)
44 | “玩”的启示:从游戏设计中学习产品设计(下)
45 | 产品案例分析:Chartistic的“复杂”图表
尾声:你的快乐是哪一种
【第二季回归】二爷归来,再次扬帆起航
邱岳的产品手记
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28 | 产品分析的套路(上):谁是利益相关者?

邱岳 2018-01-23
“自小秦楼望巧,吴机回锦,歌舞为谁。”——(宋末)刘辰翁
在平时做产品设计的过程中,产品经理会从各个地方收集到大量的需求,也会产生许多关于产品的新想法。
在面对这些琳琅满目的需求时,我们需要一个套路,对需求进行快速地分析和决策。我自己常用的套路,就是反复地思考一句话,这也是今天想要分享的主线:“用什么方法,解决谁的,什么问题”,其中三个关键点分别是:“用什么方法”“谁的”以及“什么问题”。
这三个问题的思考顺序应该是:“谁的”、“什么问题”,最后才是“用什么方法”,今天,我先分享第一个,也是最重要的一个要素,就是:“谁的”。

利益相关者,不只用户

首先,“谁的”是了解需求背后主体的过程。每个产品背后都会有多个利益相关者,也就是我们常说的 Stake Holder、涉众。
我们平时最容易关注到的利益相关者可能是用户 —— 也就是产品的直接使用者;但对于产品经理来说,我们不能只关注用户,产品经理的段位高低,很多时候取决于能看到和平衡利益相关者有多少,对他们的了解有多深。
比如在电商领域中,我们要关注作为产品上游的供应商、仓储、物流等等。比如,在医疗行业中,可能有患者、医生、医院、药企甚至一些学会和机构等等,都是我们需要关注的利益相关者。
除此之外,当评估整个产品的效率和盈利能力时,我们还要学会站在投资者的角度去看问题。这是一个很大的话题,从投资者角度所关注的具体指标去看产品、服务,是一个产品经理有没有完成进阶的标志。
需要注意的是,这里的投资者关注的或许不仅仅是财务指标,还有整个产品的健康程度和存续指标。比如一款工具的日启、日活、留存、传播,或者社区型产品的用户数量,用户之间的关系数量等。
可能有朋友会说,我是一个创业企业、小团队,我还没有投资者这个利益相关者。其实这里的投资者算是一个代称,所指就是要对一个产品或者服务的存续、健康和效率负责的那个角度,当然,最直接的就是财务指标。
除了刚才提到的这些容易被漏掉的利益相关者之外,产品经理最需要关注的依然是用户本身。
我们经常提到产品经理的“共情能力”,其实指的是对用户立场和偏好的深刻理解,理解他们的关注点,并把它们变成指标。
这个过程有一些工具,比如做用户角色分析(也就是我们会提到的 persona)、关键人物地图等等,它们是做用户研究的一些基本功。这些对角色的理解除了对单一功能点的分析很有价值之外,也对我们后面会提到的,合理排定需求优先级有决定性的影响。
不论是用户还是其他利益相关者,我们需要了解他们对哪些事情最为关心,不同的角色关心的指标或许会有关联,甚至有矛盾,产品经理要在其中做出平衡和决策。
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精选留言(16)

  • Charles tong
    针对桔子交易平台商家垄断的情况,平台完全可以顺势而为,平台可以借此机会向多品类平台发展,依然给这家优质桔商造势,通过这个桔商作为入口,给其他品类的产品做导流。平台可以卖其他水果,也可以卖水果相关产品,例如卖果盆,卖榨汁机等等。
    就像一个商场,用户买完了桔子,看到有苹果也会带一些回家的。借势发展比逆势压制来的好。

    作者回复: 赞,品类扩展是个路径,但如果过去的定位就是专注于桔子,可能也会影响决策。总之案例都是瘸腿的,只能帮助理解,具体问题还是得具体分析,现实总是很复杂。

    2018-01-23
    17
  • Charles tong
    感谢邱哥的分享。邱哥在文中谈的“谁”的问题,也可以翻译成是“从更高的角度看待自己接到的需求”。如果从更高的角度来靠自己的需求,那需求的优先级甚至产品方案都可能会有不同。
    拿我自己做内容监控产品来说,我的需求方是监控团队,我只接他们的需求,但是在接到需求和将需求转化为产品方案的这两个阶段中间,还需要考虑运营侧的情况,运营侧的同学也需要评估监控需求的影响情况。
    原因是在公司内部,监控和运营在很多情况下会存在矛盾,监控一定是希望管的越严越好,但是运营却希望不用太管用户,让用户有更好的自由度也是为了促进平台氛围的活跃度。
    所以在规划监控需求的时候,我们需要和运营一起讨论产品的生效尺度如何才能最小程度的影响用户体验。这是在日常情况下通常进行的步骤。
    但是在一些特殊日子里,一切都以监控为优先,甚至愿意为此牺牲很大的用户体验。
    所以做一个产品或者功能,如邱哥所说,既要考虑直接需求方,同事也要考虑相关利益方,再高一点,还得考虑国家政策和市场情况。
    “总体来说,不管是基金经理还是研究员,或是刚入行的年轻人,都要形成思考大问题的习惯。”产品经理也是类似。

    作者回复: 👍👍👍👍

    2018-01-23
    10
  • 大硕
    应该是用平台的规则和制度来限制垄断,维护上下游的分散,保持平台价值存续。如果一个平台中的一个商户一家独大,其实是违背了作为平台多样化的本质,将会产生很多垄断本身带来的负面影响。

    作者回复: 嗯,我所知道的案例大都是这么干的

    2018-01-23
    6
  • 墨鱼丸子
    有TOB 平台类产品的书 推荐不
    2018-03-13
    2
  • 刘祯
    考虑利益相关者格局一定要大,从思考创意到产品设计,本质上就要想清楚行业定位与核心价值。只是做某一个具体功能时,我们可能想得就不够全面了。

    而后的两点分析,也是在前期利益相关者思考上的延伸。

    中间有一点印象很深刻,就是学会从投资人角度去思考产品,不仅要对直接使用的用户负责,也要全面了解产品的数据表现,以便有更多的发现和优化。

    再次感谢。
    2018-01-23
    2
  • Dylan
    不仅仅在业务流程中考虑用户价值,也站在整个宏观业务里去平衡各方利益,使整个业务利益最大化,这是一种进阶能力。要修炼。
    2018-07-07
    1
  • 其实这个情况和最近的淘宝限流爆款的思路是一致的,先从平台的角度想,小池柑橘能做到10%的用户的话,实际上已经是非常严重的影响了平台流量的流向了,高评的那位用户其实说的不错,可以和小池签约,从平台导流,向多样化发展,但是这里分为两种情况,第一种小池知道自己已经成为平台的主导,用户的意愿是直接来买小池柑橘,这时候对于平台来说就很可怕了,如果它走了,那么势必带走大量的用户,这时候平台需要考量以及签约合同。绑定小池(这就很尴尬了,主动权不在自己手里,但是唯一的好处是他现在在这个平台建立起的信用体系,如果直接搬走去其他平台,也会给它带来损失,所以它也必然不会贸然的更换平台,除非它的利益受到了极大的伤害),然后发展多样性。第二种,小池不确定自己是否成为平台主导,这时候可行的方式是限流(但也不宜过多,因为如果多了,必然会转移其他平台,甚至自己建立平台,多一个竞争对手,而且这个竞争对手口碑还非常好),并且扶持另外一个甚至两个供应商,并且进行签约导流和宣传扶持,让第一名误以为自己不是主导地位,从而进行橘子的多样性发展,以及竞争优势,然后再和小池签约,让对方觉得我们也有意扶持他,从而拖近关系,又能保持着多样性的情况下,还能把小池继续留在平台里,既定平台的主导地位(这个方法虽然不厚道,但是站在利益方,恐怕也都愿意这么做吧)
    2018-03-12
    1
  • 风信子姑娘
    桔子交易平台的商家垄断应该处于品类较少、用户较少的情况下 。例如一个小区就一个超市会垄断,但是一个商场众多的店不会出现垄断。另外,当商家在平台稳定了一部分消费者后,其他竞争平台不会那么容易抢走头部商家。最后影响消费者的应该是平台使用舒适度和使用习惯。个人想法~
    2018-01-30
    1
  • cos
    二爷,早啊!

    作者回复: cos 早!

    2018-01-23
    1
  • 高天泽
    确实,长期做2c类产品就容易只把用户看成利益相关者,认为用户至上,用户永远是对的,甚至不惜损坏了公司的利益和产品的利益。我感觉,做任何产品,本质上都是在建立和处理一个利益的平衡系统,这个系统想要稳定运行,不能只依靠其中的单独一个因素。
    2019-05-21
  • 看到某平台搜索一个东西,出来第一条都是广告,提供广告服务,为那些流量少的店铺引流,也限制了一家独大。然后会有用户收藏的店铺的商品,购买过店铺的商品。并不是上来就推荐一个购买最多的,好评最高的商品。
    2019-01-30
  • javaadu
    阅读二爷的文章,终于开始跳出技术思维的框架,开始从用户、市场、行业、投资人等等不同的维度思考问题,感谢!
    2018-08-26
  • 同样,站在小池柑橘的角度来想,如果突然间数据出现的下滑,或者是趋同,必然会引起小池柑橘的警觉,他们应该会优先查看一遍最近是否发生什么事,然后同比环比分析问题出在哪里,如果说没有任何异常情况的话,那肯定会怀疑平台所为(毕竟能做的这么好,肯定也不可能是吃斋的 😂,多少都会对平台产生合理的怀疑,对他们来说大多数问题应该都是可预见性的),如果出现不可预料的情况,会进行分析,如果可能原因在于平台,那么就会考虑进行多增加一个平台的销售,可能原因在于自身问题,那有可能进行推广,甚至主动向平台进行签约销售,作为利益绑定体。
    2018-03-12
  • 谢顿在上
    Design Tinking 第一招:Empathy!
    2018-01-26
  • 小紅帽
    感谢二爷分享
    2018-01-23
  • GeekAmI
    套路三段论:谁、什么问题、怎么解决。最后桔子的例子很赞👍🏻
    2018-01-23
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