“何况异形体,信任为股肱。”——(唐)孟郊
我曾看过一篇文章,里面提到了 Google 的产品经理招聘要求里有一条,大意是:“无需通过汇报关系或权利,就可以影响技术团队和其他跨职能团队,完成任务”。
这个要求其实也让不少产品经理很郁闷,没有胡萝卜也没有大棒,不能威逼不能利诱,如何才能对团队施加影响力,让大家聚在一起做事情?
我记得之前有个同行私下里跟我吐槽,说他们 CEO 给他打鸡血说,产品经理就是没有权利的 CEO,他很激动,说没有权利还 CE 哪门子 O,让他自己来试试。
其实,在我看来,这一要求并非不可行。产品经理不依靠权利和汇报关系建立影响力的最好办法,就是建立信任。当大家相信你在推进正确的事情,自然也就愿意聚在你周围,配合你去交付产品特性。
今天我就来讲讲产品经理如何建立信任。
在我看来,在不同职能组成的团队中建立信任的唯一办法,就是持续地、保质保量地交付承诺。产品经理的大部分工作都带着未知,是否有成果要在未来才能检验出来,而这些成果的前提,是需要各种其他角色投入大量的资源和精力。
设想一下,如果一个人现在要你投一笔钱到某个基金,什么因素会让你更愿意做出投资的决策?最重要的就是信任,你对这个人,以及这件事情的信任。
1 建立信任是个长期的过程
建立信任不是一蹴而就的,好多资历稍微深一点的产品经理刚到一个公司,就想要大刀阔斧地进行改革,重构产品模式,推出新的产品计划。除非你已经是行业内非常有名的产品经理,做成过很多产品,否则这个过程通常会经常碰壁。
之前有同事或朋友换工作,问我到了新的环境怎么落地,我都会建议要从小事做起,多做少说,死磕自己少磕别人,先建立一定的好感与信任,然后再琢磨干大事儿。
这其实就是建立信任的过程,先从小事做起,哪怕就是发个数据日报,甚至帮人整理个产品文档。干干净净,妥妥当当地做好,做到超出期望。坚持一段时间,事情自然就会升级,公司会倾向于交给你更难的任务,也会愿意给你更多的资源。这时继续把新任务做妥当,超出期望地交付,周而复始,信任就会建立起来。
我记得之前看过一句鸡汤,说什么叫人才,人才就是交给他一件事情,他完成了,再交给他一件事情,又完成了。
这其实就是建立信任的过程,给你一个人日的开发资源,做一个小需求,你按时交付,做得非常漂亮,那下次给五个人日,又保质保量地交付,再下次试试十个人日,你或许就有机会做项目了。
但注意,很多时候并不是一帆风顺,也会有做砸的时候,做砸的时候会影响你的信任分值。有个公式,说的是每做对一件事情,信任分值可以加 1 分,但做砸一件事,分值会降 10 分。所以一个人在团队中的信任和影响力也是个动态的过程,要时刻保持重视。
拿前面投资基金的例子来类比,如果一个基金经理干了十年,每年收益率都高达 30%,另一个虽然以前收益率也挺高的,但最近三年每年都亏 20%,第三个则是新手,还没有任何业绩历史,你会选择投资哪个?
我想,答案一目了然。