邱岳的产品手记
邱岳
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开篇词 | 产品经理的世界没有对错
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01 | 验证码是个好设计吗?
02 | 产品经理工具指南
03 | 产品案例分析·Trigraphy的设计哲学
04 | 如何当好AI时代的产品经理?(学习篇)
05 | 如何当好AI时代的产品经理?(实践篇)
06 | 产品案例分析 · The Guardian的文本之美
07 | 关于需求变更(上):需求背后的需求
08 | 关于需求变更(下) : 化变更于无形
09 | 产品案例分析:Hopper的“人工智能”
10 | 产品被抄袭了,怎么办?
11 | 如何借鉴灵感?
12 | 产品案例分析:LabRdr的设计实验
13 | 无用却必要:产品规划(上)
14 | 留白与节奏:产品规划(下)
15 | 产品案例分析:Mimo与Learn Python的导学之趣
16 | 在内部产品中找到产品经理的价值
17 | 产品经理如何获得非权力性的影响力?
18 | 产品案例分析:WWF Together的情怀设计
19 | 产品经理如何与开发打交道(上):打破思维的边界
20 | 产品经理如何与开发打交道(下):合作与共赢
21 | 产品案例分析:Fabulous的精致养成
22 | 产品经理的图文基本功(上):产品文档
23 | 产品经理的图文基本功(下):产品图例
24 | 产品案例分析:PathSource的混乱与直观
25 | 产品世界的暗黑模式:操纵的诱惑
26 | 写好产品文档的诀窍
27 | 产品案例分析:Quartz&Hooked的对话式交互
28 | 产品分析的套路(上):谁是利益相关者?
29 | 产品分析的套路(中):解决什么问题?
30 | 产品案例分析:Primer的扑克牌交互
31 | 产品分析的套路(下):如何出解决方案?
32 | 从受众规模、需求频率和强度出发:排定需求优先级的方法(上)
33 | 产品案例分析:Arts & Culture 的架构之美
34 | 价值曲线分析:排定需求优先级的方法(下)
35 | 答疑时间:关于产品经理的12个问题
36 | 产品案例分析:解读知识星球
37 | 如何做好需求评审(上):需求评审不只是一次会议
38 | 如何做好需求评审(下):在评审中控住全场
39 | 产品案例分析:SeatGeek的订票设计
40 | 新年给产品经理的几碗鸡汤
41 | 产品经理的项目管理心得
42 | 产品案例分析:Unread的阅读体验
43 | “玩”的力量:从游戏设计中学习产品设计(上)
44 | “玩”的启示:从游戏设计中学习产品设计(下)
45 | 产品案例分析:Chartistic的“复杂”图表
尾声:你的快乐是哪一种
【第二季回归】二爷归来,再次扬帆起航
邱岳的产品手记
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16 | 在内部产品中找到产品经理的价值

邱岳 2017-12-26
“心事浩茫连广宇,于无声处听惊雷。”
——鲁迅
当提到产品经理时,大部分人都会想到用户产品、商业产品或者平台产品。然而,有一类产品经理总是处在产品领域的阴影中,这就是内部产品的产品经理。
大部分的产品经理其实都不太愿意做内部产品,觉得这份工作受气还没有出头之日,而且也很难开口向亲戚朋友介绍自己的工作。
其实,做内部产品不但可以帮一个产品经理打下扎实的产品基本功,也能磨炼一个人的心性。我刚入行时,做的就是内部产品,并从中收获良多。
今天,我就来讲一讲做内部产品的方法和挑战,这些内容不但适合内部产品经理,对非内部产品的产品经理也会大有帮助。

什么是内部产品

首先我们定义一下什么叫内部产品。内部产品通常是指自己公司内部员工使用的产品,比如 CRM、ERP、CMS、广告管理系统、法务合规、财务系统等。有的公司会选择采购其他公司的产品来用,但有的公司会开发自己的内部系统,这其中有的是基于开源框架的,有的是自己旱地拔葱,从零开始写的。这两种情况,通常都会有对应的产品经理来负责。

用户离你很近

内部产品最显著的一个特点就是:产品经理和用户的距离很近——你甚至能看到你的需求方,他们通常坐在你工位附近。这也就意味着他们不再是你脑海中设计的用户模型,而是随时能冲到你位置上跟你争个面红耳赤的同事。
这直接导致你很难在产品设计中说不。所谓见面三分情,你经常看到你的用户,甚至跟他们一起吃午饭。这很容易让你融入他们的立场和喜怒,保持不住冷静和理性。
这个问题在我过去的工作中尤为显著,因为我媳妇就在我的直接需求部门工作,稍有不慎,麻烦就大了。我花了不少精力克服这样的问题,跟大家分享三条对我帮助很大的经验。

1 资源显性化

第一个方法就是把仓库的门打开,将技术资源显性化。让业务部门清楚地了解到整个技术部门有多少人力,多少工作任务。我们当时的做法是会推算整个部门每个时间段的可用人力情况(比如每周 100 个人日),扣除一部分做日常 Bugfix 和重构之外(一般是 20%),剩下的和盘托出,让业务部门看到我们的人力情况和交付能力。
另外,我们会尽可能地跟业务部门去介绍系统的基础架构和实现原理。比如我们当时做订单系统,需求方认为更换订单标的很容易,改一个字段就好了,但对系统来说,这涉及一系列的上下文修改和流程的逆向处理。这种情况下,如果能从技术的层面解释清楚原委,就完全可以避免不必要的压力和对立。
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精选留言(20)

  • 刘祯
    我今天才了解内部产品这个词。目前公司拥有较为完备的后台管理系统,从场馆管理到俱乐部管理,从 PC 到移动端,以前是按照金融体系的后台打造的,所以在业务改造上花了不少心思,可并不稳定,因而要进行产品整合是一件很困难的事情。

    今天我感触最深的就是,用技术帮助业务,将数据变为洞察。平时我们的运营同事更多地是通过 Excel 的方式来收集每周的业务情况,还要对每周的表现进行对比。特别是一些运营需求与新功能,限于开发资源,我们只能首先满足基础要求,后续进展基本上就无人跟进了。他们每周要花一定精力去分析、去总结,几个月来都是如此。

    我明白习惯是很难改变的,但是我们要有自我提升和主动的意识。对内部产品的迭代同样需要大家共同监督与完善,我这就去好好想想内部产品可以有哪些改造空间。

    感谢二爷。
    2017-12-26
    11
  • Julian
    深有感触,资源显性和周期性的提需求太重要了!不仅是内部产品,用户产品也适用。

    以往运营部门经常时不时过来说一句我有个idea,有个需求…而且是不同人隔三差五就上来提下,需求管理混乱,同时资源有限,没法满足需求,自然让运营同事觉得我们在有意怠慢(

    后来和业务部门讨论,整改出了一套流程
    1. 明确告知,现在研发的人力如何,java有多少,php多少,前端多少,人力就那么多。至少让业务部门的心里预期能降低,真的不是需求今天提过来,后天就能上线的。
    2.明确需求出口人和对接人,运营人员的需求内部先讨论出优先级,再统一由出口人输出给产品,产品再评估需求,和具体的需求方确认。这也是一种化被动接收为主动吧。

    作者回复: 对,而且一看你这么正儿八经,需求方提需求也会严肃很多

    2017-12-27
    8
  • 没事儿找事儿
    对于一个没有技术团队的公司,要如何做好一个内部产品经理呢?开发团队是外包的和他们沟通很困难

    作者回复: 这个最难了,可能要靠流程和文档了。当然,最好还是能跟他们做好利益绑定

    2017-12-27
    4
  • 辣酱
    邱老师,这几期录音声音都挺清楚的,保持,之前有几期声音挺小的.

    作者回复: 哈哈哈哈,好嘞,我以后声大点儿

    2017-12-28
    2
  • 小朱0707
    我现在负责的系统就是是内部产品,由于属于后台,前面要对接多个业务系统,后面要对接财务系统,业务系统中还有外包系统,尤其心累。现在的精力全耗费在沟通了解各个业务系统的逻辑中。做了不到半年,感触如下:
    1.作为后端系统,明确自己想要的字段,清晰定义,因为每个业务系统的命名可能不一致。
    2.作为财务的前端系统,知其所以然非常重要,不然很容易传给错误信息.
    3.搞定业务方非常非常重要,运营看到的需求是非常表面的,最根本的需求还是业务。五问方法用起来!
    看完真的感触很深,谢谢二爷
    2018-02-12
    1
  • zero
    内部产品没有产品经理,作为交互设计师担起了产品的角色。但作为第三方部门,事情推行困难,内部也不是很支持,各种心累呀😭

    作者回复: 先想办法建立信任和影响力,然后事情可能会容易一点

    2018-01-09
    1
  • 刘剑
    内部产品的产品经理

    1.需要把成果能量化,从而从数据上让领导和同事感受到你的价值
    2.内部产品经理还需要化繁为简,明白每一个阶段解决哪些核心问题
    3.非常认同内部产品对业务熟悉度要非常高
    4.内部产品经理具有数据分析能力那么很快就能结束这个岗位转而到一个更高(更有价值)的岗位上去


    请问邱老师夫妻在同一个公司利大于弊还是弊大于利?为什么?

    作者回复: 我觉得对我来说是利大于弊,有共同语言,还可以一起上下班

    2017-12-28
    1
  • Jerry
    对于内部产品我是这么理解的,内部产品就相当于toB产品。只是用户只有自己公司一家。把它当成toB的产品去操作,考虑。

    作者回复: 也是个思路~

    2017-12-27
    1
  • Charles tong
    对内产品和对外产品如果由同一批技术来做,就会凸显一个矛盾:技术总是用做前台产品的精简化思维来看待后台产品在功能上的必要的繁复。这矛盾应该算是组织架构导致的问题,所以有必要在对内和对外的产品上区分出不同的技术团队开开发。这样有助于统一团队对待产品的态度,统一的态度也就决定了产品推动的顺利。
    我现在做内容审核系统,碰到的最大问题也就是上述的问题,每天在对技术同学的说服和说服不得中耗费精力,其实感觉还挺浪费精力的。
    当然这个问题也绝不是态度这一个因素导致的,决定态度的是团队的KPI设置,以及公司的战略方向。公司战略是很难撼动的,同时在组织架构也无法改变的时候,合理的团队KPI设置却能够从根本上解决很多矛盾。我也继续在这条推动团队设置合理KPI的螳臂当车的道路上行进,直至阵亡。但也可能这一切的行动都没有意义。
    2017-12-26
    1
  • 时间之树
    感觉公司对内部产品的用户体验没有对外部产品的用户体验重视度高。离用户越近,产品反而越不好用。也可能这只是我们公司的特例。
    2017-12-26
    1
  • BetterFeeling
    对于内部产品,用户就在自己身边,可以非常方便观察用户的使用情况,努力改进产品可以增加同事的使用体验和效率,一个微小的优化可能会大幅度提高同事工作时的幸福度。所以,应该珍惜每一个做产品的机会,精进自己。
    2017-12-26
    1
  •  Hello tomorrow
    跟着产品经理做了一个内部的广告检测平台,同时和游戏数据相结合,过程中向产品经理请教了很多广告行业的问题,学到了很多东西,以前也觉得做内部系统学不到东西,后来发现不是学不到东西,是自己想不想学到东西
    2019-11-06
  • 鲁鹏
    我们压根就不叫产品经理,信息管理专员,好听点可能会叫信息管理工程师。
    2019-04-22
  • 龙猫
    绝对不能沦为功能经理,要做主动出击型的产品经理。

    1、用户太近,容易带来压力和混乱,我们需做好“资源显性化”和“需求流程化”来应对;其实,一个小团队,太过灵活时,也会容易出现类似压力和混乱,需要做好内部流程化管理。
    2、把握好用户近的特点,去学习和尝试做用户研究。
    3、挖掘动机、绑定立场、利用技术推动业务最大化。
    2019-04-18
  • Moran
    内部产品这个定义也是今天才知道,我一直把这类的产品统一归纳为B端产品,网上很多产品资源都是面向C端的,真正针对B端的产品信息不多(文章、教程等)
    2019-02-22
  • 卢嘉敏
    功能性产品经理是一个野路子出身的必经历程吧
    2018-12-19
  • heha37
    从内向外
    2018-10-27
  • javaadu
    资源显性
    项目流程化
    理解业务,主动往外走,站到更高层面
    2018-08-19
  • Dylan
    内部产品如果做好了,会给整个公司带来几大的效率提示和价值感。比如之前我在京东工作,打卡app定期出新功能并且邮件通知搞活动,此外还可以承接广告增加收入,想象空间大大的
    2018-06-23
  • 陆小妖
    我现在也是在做业务系统 对于业务的理解尤为重要 也在努力通过数据给业务方提供决策和支持
    2017-12-26
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