"In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is indispensable."
——Dwight D. Eisenhower
大部分的产品经理都需要定期做产品规划,这些产品规划包括了年度规划、半年规划、季度规划甚至月度规划。每个规划需要画产品路线图(Roadmap),做幻灯片,先逐级汇总,向上汇报,然后再向下分解落地。如果速度慢一点,可能还没来得及彻底落地,就要开始新一轮的规划了。
就像艾森豪威尔所说的“作战计划书没什么用”一样,产品规划书通常也会跟现实情况有出入,用户的反馈、市场环境的变化、竞争对手的策略、组织架构的调整等等都会导致产品规划被修改或推翻。
刚做产品经理的时候,我很反感频繁地去做规划,感觉全世界的人都知道那是个谎言,但是还得一本正经地把谎说完。后来我逐渐意识到了规划的重要性,也在实践中总结出怎样做出有价值的规划。今天,我就围绕这个话题来展开分享。
自上而下还是自下而上?
不同的公司有不同的产品规划方式。有的公司是自上而下,从最高管理层制定战略开始,分解到各事业群,再向下细化到产品线,最后拆解到每个职能的头上。还有一部分公司是由每个具体的组发起,汇总到产品线,不断向上传递,最终形成公司战略。
前者更利于公司资源的战略安排和协调,也方便战略安排在组织内部的沟通和传递,因为产品经理和开发都比较容易弄清楚自己做的事情跟公司方向有什么联系;后者则能够给团队成员更多的发挥空间,能够激发主观能动性。
但是,这两者的弊端也显而易见。自上而下的拆解导致一线员工的判断和认知很难融入公司战略,很难做到所谓的“让听见炮声的人做决定”,这可能会导致公司错失机会。自下而上又比较散乱,缺乏一致性,可能不同的部门想做不同的事情,互相之间又需要彼此的支持,结果协调起来很困难,有种各自为战的感觉。
从这两种方式的利弊中,我们也可以看到产品规划的两个重要目的,一是针对产品的愿景和公司的战略进行自上而下的沟通,让每个人清楚组织接下来一段时间的方向和重心,并在公司战略和自己的工作之间建立清晰的联系。二是激发大家的积极性和能动性,也可以给前线“可以听到炮声”的员工足够的话语和决策空间。
从这两个目的出发,我们或许可以尝试做一些结合。我认为可以先自上而下,由公司管理层明确下一阶段战略方向,然后向具体的事业部拆解,但这个时候,不要下到太底层,只要有基本的框架就够了,再自下而上进行具体的策略填充。