16 | 在内部产品中找到产品经理的价值
邱岳
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
“心事浩茫连广宇，于无声处听惊雷。”
——鲁迅
当提到产品经理时，大部分人都会想到用户产品、商业产品或者平台产品。然而，有一类产品经理总是处在产品领域的阴影中，这就是内部产品的产品经理。
大部分的产品经理其实都不太愿意做内部产品，觉得这份工作受气还没有出头之日，而且也很难开口向亲戚朋友介绍自己的工作。
其实，做内部产品不但可以帮一个产品经理打下扎实的产品基本功，也能磨炼一个人的心性。我刚入行时，做的就是内部产品，并从中收获良多。
今天，我就来讲一讲做内部产品的方法和挑战，这些内容不但适合内部产品经理，对非内部产品的产品经理也会大有帮助。
什么是内部产品
首先我们定义一下什么叫内部产品。内部产品通常是指自己公司内部员工使用的产品，比如 CRM、ERP、CMS、广告管理系统、法务合规、财务系统等。有的公司会选择采购其他公司的产品来用，但有的公司会开发自己的内部系统，这其中有的是基于开源框架的，有的是自己旱地拔葱，从零开始写的。这两种情况，通常都会有对应的产品经理来负责。
用户离你很近
内部产品最显著的一个特点就是：产品经理和用户的距离很近——你甚至能看到你的需求方，他们通常坐在你工位附近。这也就意味着他们不再是你脑海中设计的用户模型，而是随时能冲到你位置上跟你争个面红耳赤的同事。
这直接导致你很难在产品设计中说不。所谓见面三分情，你经常看到你的用户，甚至跟他们一起吃午饭。这很容易让你融入他们的立场和喜怒，保持不住冷静和理性。
这个问题在我过去的工作中尤为显著，因为我媳妇就在我的直接需求部门工作，稍有不慎，麻烦就大了。我花了不少精力克服这样的问题，跟大家分享三条对我帮助很大的经验。
1 资源显性化
第一个方法就是把仓库的门打开，将技术资源显性化。让业务部门清楚地了解到整个技术部门有多少人力，多少工作任务。我们当时的做法是会推算整个部门每个时间段的可用人力情况（比如每周 100 个人日），扣除一部分做日常 Bugfix 和重构之外（一般是 20%），剩下的和盘托出，让业务部门看到我们的人力情况和交付能力。
另外，我们会尽可能地跟业务部门去介绍系统的基础架构和实现原理。比如我们当时做订单系统，需求方认为更换订单标的很容易，改一个字段就好了，但对系统来说，这涉及一系列的上下文修改和流程的逆向处理。这种情况下，如果能从技术的层面解释清楚原委，就完全可以避免不必要的压力和对立。
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内部产品经理的挑战与机遇 内部产品经理的工作特点和挑战在于与用户距离极近，需求方常常在身边，这使得产品设计中难以拒绝需求。为了解决这一问题，文章提出了资源显性化、项目流程化和用户研究的最佳试验场等方法。另外，内部产品的产品经理容易成为“功能经理”，只是传声筒，而非主动思考产品的价值和取舍。为避免成为功能经理，作者建议产品经理要跳过方案，寻找背后的动机和诉求，并将技术成本并入业务成本，与业务部门合作，深入了解业务。此外，内部产品经理应该努力往外走，通过自己的竞争优势（对产品、技术和业务流程的理解），去站到业务里面去成为一个攻击型选手，而非一个后勤补给选手。总的来说，本文深入探讨了内部产品经理的工作特点和挑战，并提出了解决方法，对于内部产品经理和非内部产品的产品经理都具有实用价值。
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- Julian深有感触，资源显性和周期性的提需求太重要了！不仅是内部产品，用户产品也适用。 以往运营部门经常时不时过来说一句我有个idea，有个需求…而且是不同人隔三差五就上来提下，需求管理混乱，同时资源有限，没法满足需求，自然让运营同事觉得我们在有意怠慢（ 后来和业务部门讨论，整改出了一套流程 1. 明确告知，现在研发的人力如何，java有多少，php多少，前端多少，人力就那么多。至少让业务部门的心里预期能降低，真的不是需求今天提过来，后天就能上线的。 2.明确需求出口人和对接人，运营人员的需求内部先讨论出优先级，再统一由出口人输出给产品，产品再评估需求，和具体的需求方确认。这也是一种化被动接收为主动吧。
作者回复: 对，而且一看你这么正儿八经，需求方提需求也会严肃很多
2017-12-2714 - 逃之玉諑对于一个没有技术团队的公司，要如何做好一个内部产品经理呢？开发团队是外包的和他们沟通很困难
作者回复: 这个最难了，可能要靠流程和文档了。当然，最好还是能跟他们做好利益绑定
2017-12-275 - 辣酱邱老师，这几期录音声音都挺清楚的，保持，之前有几期声音挺小的.
作者回复: 哈哈哈哈，好嘞，我以后声大点儿
2017-12-284 
Jerry对于内部产品我是这么理解的，内部产品就相当于toB产品。只是用户只有自己公司一家。把它当成toB的产品去操作，考虑。作者回复: 也是个思路～
2017-12-274
zero内部产品没有产品经理，作为交互设计师担起了产品的角色。但作为第三方部门，事情推行困难，内部也不是很支持，各种心累呀😭作者回复: 先想办法建立信任和影响力，然后事情可能会容易一点
2018-01-092
刘剑内部产品的产品经理 1.需要把成果能量化，从而从数据上让领导和同事感受到你的价值 2.内部产品经理还需要化繁为简，明白每一个阶段解决哪些核心问题 3.非常认同内部产品对业务熟悉度要非常高 4.内部产品经理具有数据分析能力那么很快就能结束这个岗位转而到一个更高（更有价值）的岗位上去 请问邱老师夫妻在同一个公司利大于弊还是弊大于利？为什么？作者回复: 我觉得对我来说是利大于弊，有共同语言，还可以一起上下班
2017-12-282
Paualf跟着产品经理做了一个内部的广告检测平台，同时和游戏数据相结合，过程中向产品经理请教了很多广告行业的问题，学到了很多东西，以前也觉得做内部系统学不到东西，后来发现不是学不到东西，是自己想不想学到东西作者回复: 「发现不是学不到东西，是自己想不想学到东西」//赞👍👍👍
2019-11-061
听天由己我今天才了解内部产品这个词。目前公司拥有较为完备的后台管理系统，从场馆管理到俱乐部管理，从 PC 到移动端，以前是按照金融体系的后台打造的，所以在业务改造上花了不少心思，可并不稳定，因而要进行产品整合是一件很困难的事情。 今天我感触最深的就是，用技术帮助业务，将数据变为洞察。平时我们的运营同事更多地是通过 Excel 的方式来收集每周的业务情况，还要对每周的表现进行对比。特别是一些运营需求与新功能，限于开发资源，我们只能首先满足基础要求，后续进展基本上就无人跟进了。他们每周要花一定精力去分析、去总结，几个月来都是如此。 我明白习惯是很难改变的，但是我们要有自我提升和主动的意识。对内部产品的迭代同样需要大家共同监督与完善，我这就去好好想想内部产品可以有哪些改造空间。 感谢二爷。2017-12-26115
小朱0707我现在负责的系统就是是内部产品，由于属于后台，前面要对接多个业务系统，后面要对接财务系统，业务系统中还有外包系统，尤其心累。现在的精力全耗费在沟通了解各个业务系统的逻辑中。做了不到半年，感触如下： 1.作为后端系统，明确自己想要的字段，清晰定义，因为每个业务系统的命名可能不一致。 2.作为财务的前端系统，知其所以然非常重要，不然很容易传给错误信息. 3.搞定业务方非常非常重要，运营看到的需求是非常表面的，最根本的需求还是业务。五问方法用起来！ 看完真的感触很深，谢谢二爷2018-02-121
Charles tong对内产品和对外产品如果由同一批技术来做，就会凸显一个矛盾：技术总是用做前台产品的精简化思维来看待后台产品在功能上的必要的繁复。这矛盾应该算是组织架构导致的问题，所以有必要在对内和对外的产品上区分出不同的技术团队开开发。这样有助于统一团队对待产品的态度，统一的态度也就决定了产品推动的顺利。 我现在做内容审核系统，碰到的最大问题也就是上述的问题，每天在对技术同学的说服和说服不得中耗费精力，其实感觉还挺浪费精力的。 当然这个问题也绝不是态度这一个因素导致的，决定态度的是团队的KPI设置，以及公司的战略方向。公司战略是很难撼动的，同时在组织架构也无法改变的时候，合理的团队KPI设置却能够从根本上解决很多矛盾。我也继续在这条推动团队设置合理KPI的螳臂当车的道路上行进，直至阵亡。但也可能这一切的行动都没有意义。2017-12-261
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