01｜研发团队绩效考核：Leader 如何做到赏罚分明？

作者回复: 一般业务投诉研发的问题主要是3类：系统不稳定，容易出现生产故障；业务需求研发效率低；技术团队成本高，不能直接创造价值； 对于问题1：业务投诉较多的是，新需求上线后，出现生产故障多，偶尔没有发布的系统也不稳定，也出问题，影响了业务指标的完成（如利润，客户数等），这个时候建议：可视化全链路，哪些是自己的问题，哪些是依赖的上下游系统问题？如果确实是自己的问题，那要分类分级，聚焦影响业务的主要问题，并且给相关所有人一个优化路径图(当然出了故障，首先要先处理生产问题，然后再优化系统，实现后续能实现故障的快速恢复)，让相关KP都能知悉，自己的问题这个到没什么，主要如果是上下游的，一般才觉得有点委屈，主要是这类问题，这个时候，就需要做个“系统全链路可视化图”，用量化数据，说明问题在哪里，并择时择机，以合适的形式可视化给相关方，避免所有问题，都是自己系统的问题，有可能你的发布只是影响某个子业务场景的分支场景的一个很小的分支功能，对于业务指标影响非常小，但是业务并不清楚系统内部情况，只知道出问题了，各方收到的就是问题很严重。 对于问题2：业务可能会投诉为什么需要这么高的人天，1000人天的为什么不能100人天完成，还有会投诉为什么有些公司可以天天发布，为什么我们不能？要和业务谈这些问题，建立要站在企业经营者CEO，或者总裁的角度来谈，梳理业务流程，效率，成本，竞对，未来发展方向，来系统化看这几个问题，比如同样的功能，竞对企业的团队规模，人员薪资结构，公司激励措施，以及在一些核心领域的投资规模等，这样就比较立体化，客观的让高层，业务方负责人看待研发效率这个事情。而不仅仅是投诉我们的研发效率不行，可以就可以化被动为主动，同时有可能还可以向决策层争取到更多的资源投入。 对于问题3：即使平时研发系统稳定，效率也不错，但是业务方，有可能会觉得研发团队就是投入，不能产生什么直接效益，其实研发对于业务的支持主要有三个层面：第一阶段是业务支撑阶段：系统稳定，业务需求研发效率高，能较好的支撑业务的发展；第二阶段：驱动业务阶段：能通过AI,大数据等技术手段，赋能业务提升的各个环节（比如精准营销），驱动业务的发展。第三阶段是技术产品化，市场化，直接创造商业价值。这个时候建议：要规划通过技术为企业直接创造效益：现在客户角度，梳理业务主流程，看看每个节点的技术支撑，看看哪些地方，可以通过技术，重塑用户体验，再将这些体验翻译成用户价值，为企业创收，虽然起步可能比较难，但是做着，做着，就会好起来，至少研发和业务统一企业语言了，建立了同一基线的沟通桥梁。 以上建议，供参考！

作者回复: 是的，一个团队要做到赏罚分明，就需要做到公开，公正，透明；要做到这一点确实会面临较多挑战，我们当时也是踩过一些坑，吃过一些亏，才设计了这么一套绩效考核体系。 这也是为什么会包括四个阶段，主要是为了解决3个问题：第一：要实现“数据量化”的绩效排名（谁是优秀，谁是合格，谁是不及格）；第二：要实现“数据量化”的绩效面谈（哪里做的好，哪里做的不好，都是要有数据支撑）；第三：激发团队的活力，打造一个开放，透明，诚信，团队协作的能持续打胜仗的团队； 所以为了实现能透明化的谈绩效，首先第一步是对齐战略，进行战略解码，这一步是很关键的，团队的leader懂公司的战略，能从业务角度，理解战略解码（一般企业的3-5年战略方向，战略目标，战略举措和规划，以及年度的目标，实现路径，资源投入），leader还有一个很重要的职责就是根据业务规划，进行技术解码，比如根据今年双11的营销规划，进行购物路径的系统的规划（这个一般是由CTO或者大促主路径负责人统一规划，然后分解到一级架构域，二级架构域，再具体到一个系统），如果leader负责的这个团队是一个二级架构域，leader得具备拆解技术指标的能力，这样拆解到团队每个人（对于平时的研发业务需求，也是类似的，每个人负责哪个部分），这样拆解下来，leader以及团队的人都知道自己负责的那部分对于集团的贡献度，所以技术leader，首先得是技术专家，这样他才能精确拆分指标，才能辅导团队进行攻坚克难。 然后第二步和团队每个人，都沟通了差异化指标以及对于战略的贡献度，也沟通了每个人优秀，合格，不合格的标准，如果有人觉得分配目标不能够得到优秀，他可以去挑战优秀目标，比如现在支付系统TPS只有1万，但是业务需要10万，如果恰好有卡在了“分布式事务”和消息中间件的性能方面，他可以主动去挑战，到了年底得到优秀也是理所当然，同时团队成员也会心服口服。然后第三步进行绩效的面谈，其实在面谈前，通过定期的周报，月报，其他汇报形式，大家都能看到彼此的完成情况，平时的周会，例会，也要围绕KPI来讲，这样到了真正评定绩效的时候，大家都能知道，做绩效最好不要出现“惊吓”和“惊喜”，平时觉得挺好的，结果年底评了个“不及格”，这样就不利于团队氛围的建设。所以到了第四步绩效跟踪的时候，是进一步形成PDCA的循环，最终回到战略上来，对于集团的贡献度，不是按照技术能力来的，是自己通过技术能力为公司创造的价值，有可能有些技术能力好的，在特定的某年，创造的价值相对较低，绩效不一定就是最好的那个，这就要求技术Leader能把合适的人，放到合适的位置上。 以上只是讲了业绩指标的评定，其实还有价值观指标的评定，比如团队协作，1分，2分，3分，4分，5分的标准都是量化的，如果要得到5分，得列举对于团队的贡献，帮助了哪些人，有哪些案例，帮助哪些其他中心，培养了几个接班人等等，都是需要量化的。 经过4个阶段，对于绩效都是量化的，对于271（12331），主要关注两头，2和1，如果10个人，2个优秀的权益也差不多（奖金，期权等），所以第一和第二相差不多也不影响，如果确实只能2选1，也有排名，而且这个排名，是有平时的过程数据的，当然这里也需要和第二名进行良好的沟通（由于平时技术leader是团队的技术专家，leader对于技术任务的分配是非常清楚的，这样也能够进行有效沟通；第一名也帮助团队解决了很多问题，大家都能看到的，而且每个人完成的任务，难易程度也不一样，风险和收益共存）。 以前我们也尝试过不沟通，leader直接把绩效敲定了，或者沟通一些环节，不好沟通的环节，就不沟通，或者避重就轻，这样做的后果就可能会导致以下几种情况的出现： （1）有些人心里是不认可的评定结果的，但是他不会直接来和Leader沟通，过段时间，就开始找其他公司的岗位了，然后就辞职了，辞职的理由也会找个其他理由，比如上班太远，需要照顾家庭等等和leader无关的理由。 （2）有些人可能就会找leader的上级，或者更高的负责人，HR等进行投诉。 （3）也有可能会造成团队的另外一种氛围，团队主观上感觉“任人唯亲”，谁和leader走的近一点，谁就评优多一点，其实leader的本意也不是这样的，只是由于他没有数据支撑和过程管控，就不一定那么“知人”，可能就不一定“善任”了。 所以基于以上的问题，这套体系很多环节，都增加了“量化”，“复盘”等，当然每套体系也好，每套方案也好，都有他的优势和劣势，对于企业顶层设计来说，做的一般是一个相对比较通用的框架，具体的一些细节（沟通方式，周会例会的效果，技术指标的拆解合理性等）也会和每个leader的性格，leader的技术能力，职业规划相关，即使是同一套体系，执行效果也会有差异，这也是，有时同样一个10人团队，同样带10年，有些人带的团队还是10人，有些人则带成了一个事业部，有些人则成为了CXO（当然这里面也有可能会有大环境的一些影响因素）

作者回复: 打法，就是完成KPI指标的总体策略。 它对于绩效考核是一个很重要的因素：比如说利润指标是1千万，如果不规定打法，有的团队可以通过1个1千万的大客户完成，有的团队可以通过100个中小客户完成。 对于当年指标来说，两者都完成了，但是后者“聚焦中小企业的”打法，对于企业未来业务的“可持续性”增长则更好。 如果打法确定为“聚焦中小客户”，这里面又会涉及到另外一个问题，怎么定义中小客户呢？所以定打法或者策略的时候，也需要明确，比如定为“单个客户的利润不能超过100万”，这样团队才会形成统一语言。 对于研发团队也是一样，比如做双11的系统性能准备，如果不做打法的要求，同样的性能要求，可以通过优化系统架构，代码来实现；也可以通过更强，更高的硬件配置来实现（当然对于热点账户，系统单点除外），不同策略，成本和周期都不一样。 总体策略确定后，分解的指标和适配的组织架构和人才，才是聚焦集团战略的战略解码。这也是有些团队KPI不能持续达成的一个核心原因，造成了一些方案的短视和临时性，就是没有总体策略，基于KPI就直接物理拆分。当我们评估/复盘一个业务方案或者研发方案时，首先也要评估分析，他的打法对不对，然后才是评估每个具体的关键任务和关键负责人是否合理，资源配套是否到位，核心前置困难怎么处理，从而形成“战略-策略-路径-人才-资源”的一盘棋。

作者回复: 对于晋升，建议可以从两个方面着手： 1.对齐战略：要明确自己或团队做的事情处于公司战略大图上哪个位置，企业期待你做出什么样的价值？同样的事情在行业里面哪家公司的哪个部门哪个人做的最好？你可以怎么做比他们做的更好？对于晋升和加薪来说，就要实现个人目标和企业目标的链接，在实现企业目标和客户价值的时候，顺便实现自己的个人目标。如果觉得团队目前做的事情，价值不大，对于公司未来的贡献不大，这个时候，可以主动和决策者去谈，去谈之前，就准备好你的方案，要画出来，算出来；画出来就是你相干什么的远景图；算出来就是关键路径，关键任务，都要明确，最好有相关的数据支撑。这样从战略层面就可以明确团队未来做的事情的价值，这样团队绩效就有了。 2.做好向上管理：主动找leader沟通，主要包括四个方面（1）岗位职责：leader对于这个岗位的期望和要求，具体的核心任务是什么？（2）做事标准：做到什么程度是优秀，做到什么程度是合格？（3）奖惩标准：做到几次优秀，就可以晋升，可以加薪？怎么跨级晋升？加薪幅度和范围等。这些事情不用闷在心里，是可以直接和leader去沟通的，一般的Leader也是愿意解答的，如果有些问题，他解答不了，他也会去咨询他的leader的。（4）量化的阶段性成果可视化：要定期向leader或核心KP可视化你的业绩，具体的可视化形式，可能是周报，月报，或者其他阶段性总结形式。定期汇报不仅仅是展示成果，更多是，遇到困难，也可以向leader求助。这样个人绩效就有了； 通过这两方面，团队绩效和个人绩效都有了，就较容易实现自己的期望。

作者回复: 是的，考核=考+核： “考”是对齐战略定指标（人+事），然后进行关键路径拆解和核心KP的调度与适配； “核”一方面是是数据的周期性核对，更重要的是要做过程辅导，当通过周度，月度跟踪发现偏差时，要进行攻坚问题的解决，leader辅导团队完成指标。

作者回复: 是的

编辑回复: 确实，引用第二讲中的一句话就是——打胜仗就是最好的激励！

作者回复: 对于绩效考核指标主要包括两类指标：一类是业绩指标，如用户数，利润，系统故障恢复时间，系统TPS/QPS等；一类是非业绩指标，主要包括三类（策略指标，团队指标，价值观指标）； 团队指标就属于非业绩指标类，对于业绩指标和团队指标一般来说是55开，因为一个团队要持续的，聚焦集团战略目标下的打胜仗，非业绩指标考核是非常重要的，而且必须是量化的，同时非业绩指标里面也要分一类过失（一次犯错，就一票否决），二类过失（二次犯错才会一票否决），对于一类过失，比如定的价值观里面客户第一，诚信之类的指标，一旦出现诚信问题，是否可以做到一票否决；所以业绩指标和非业绩指标同样重要。 在各个企业，各个团队，具体情况可能不一样，具体的权重和比例要取决于要解决的问题以及团队所处的阶段，这里举个例子： 以金融行业为例，金融的核心就是风控，如果今年集团给的总体策略是“提通降逾”，就是提升通过率，从50%提升到80%，降低逾期率，从10%降低到3%；经过人才盘点后，发现你团队目前的人才和资源不论怎么做，都只能从50%到52%，和集团目标差距很大；而且你发现行业里面其他公司也有相关领域的更牛的专家，这个时候，在年初定指标的时候，团队指标可能就会定到80%，业绩指标定到20%，因为只要找到合适的人，业绩指标自然就完成了；到了下一个阶段，这个权重可能就会变。当然如果经过盘点，团队有人能够完成，只是可能激励不够，那这个时候，业绩指标就占大比重，团队比重就更小了； 这里有一个注意点：当建设团队的时候，有可能自己一个团队完不成，可能需要协同部门（财务给预算，HR招聘）的配合，这个时候，也可以定义团队的“协同指标”，但是指标不能多，要找到关键点和关键KP，如找到同时监管财务和HR的领导支持你，这里就是涉及到另外一个问题，就是公司每年年底，最好要开三个会：战略会，财务预算会，人才盘点会，从而形成一盘棋。这样各个体系的Leader们做事，就会顺畅很多。 如果企业没有这样的顶层规划，那作为leader,建议要主动去和你的领导去沟通，这就是文中讲的绩效顶层设计4步曲中的第一阶段，向上对齐战略，这一步做好后，后续你团队的指标才能定的准确，同时你完成好了，配套的激励也会更好的实现预期。

作者回复: 1. 数据维度：这三份数据维度都是一样的，只是数据来源不一样，考核维度从大类上来讲就是业绩指标和非业绩指标；由于不同团队面临的问题不一样，同一个团队不同时期也是不一样，这些维度是基于当时的集团战略进行战略解码，以及结合当时团队面临的实际问题得到的指标。文中当时场景的维度主要是4个：业绩指标（双11主路径系统的故障恢复时间，银行直连渠道接入数），非业绩指标（集团获奖数， 帮助上下游兄弟中心解决问题数），其实帮助上下游兄弟中心解决问题数是一个价值观指标，主要是为了让团队有“利他共赢”的意识，“团队协作”的基因。价值观必须要转化成能够考核量化的，否则价值观仅仅是写在墙上，没什么用；当进行绩效review的时候，员工本人，leader，HRBP都是拿到的是这4个维度的数据。 2.数据的考核标准：对于上面讲的4个维度的“优秀，合格，不合格”的标准，是Leader和员工共同制定的；首先员工会先自己制定这4个维度的优秀的标准（要通过创新，或者攻坚克难才能达到的），合格的标准（跳起来才能够的着的），不合格的标准，然后Leader会和每个员工进行交流，修改，最终共同确定具体的标准，当绩效面谈的时候，就会按照这个标准来。这里面有一个注意点：就是最后团队的优秀，是要排名的，这个开始就要和团队讲清楚，同时要公开公正，量化，透明。