02｜商战模式：如何在商业竞争下突出重围？

作者回复: 小伙伴你好～ B端产品的市场数据相对来说确实没有那么透明，业内通常是通过查阅行业报告和打听的方式获取。 怎样打听呢，通常有3种方式： 1. 是大家都这个行业的，交流交流也就知道了，通常战略或者销售岗位的同学有很多表面一起玩、实际交换信息的局子； 2. 专家访谈，这个是每个企业都有的一个能力，只是很多同学不知道。比如我们在做某个产品，想知道这个行业里某巨头过往每一年的数据情况，就可以联系相关高管进行秘密访谈，报酬通常很高，也确实有很多人愿意配合； 3. 假装是客户，打听产品情况，从而套出大概的数据，这个就很好理解了。 对于2B设计师来说，主要是两个发力方向： 1. 从专业上做到体验最佳，费力度、可用性测试、口碑评价等方面收获好评。但体验做得好和体验做得更好，往往并不是决定B端产品市场渗透率的最大因素，还是因为企业商务拓展关系过硬。 2. 设计师站在战略高度，不止是把体验做好，而是要思考做什么产品和服务，然后再思考具体设计和体验。对于小企业客户，主要提供盈利为主的SaaS，对大企业来说，主要提供降本提效的产品服务，这样会更有发展前景。

作者回复: 课代表总结到位👏

作者回复: 哈罗，谢谢宝贝每节课都特别认真地学习。 你说得没错，云市场有非常多的细分领域，如果还想加入这个赛道，就要看哪个细分领域的生态位目前还不饱和，以及要看这个赛道的天花板是否足够高，是不是增量市场，增量市场往往要比存量市场更好做一些。 从云产品来说，除了通用型的SaaS，还有行业型SaaS，许多行业的生态位都还是空缺的。至于通信领域，我不是这块的专家，所以不能给宝贝具体建议，但核心是找寻市场的供需不平衡，并且这个生态位的天花板可接受，那就可以作为切入点，打游击战或者侧翼战。

作者回复: 没错，说得对～ Super APP在发展到成熟期，是非常需要做精细化的人货场运营的，只是通常大厂做垂直领域做得不太到位。 再来，一家大厂有很多个部门，有些部门或者新业务线，也是为了抢占新市场，会用到游击战、侧翼战等方式。

作者回复: 哈罗小伙伴你好， 你说得对，表面上确实是研发能力限制，但本质原因，其实是公司不打算投入更多成本提供更强的底层SDK，或者已经具备很强大的SDK能力但不打算投入更多成本制作那么多商品的模型，所以还是项目目标不同，决策的解决方案不同。 我们会在后续第四设计价值那一章节里重点讲AR的案例。通常AR试穿一共有三种项目目标。

作者回复: 是的！总结得很棒～ 人-货-场，都可以做细分深耕。在许多饱和的行业，尤其是国内的商业环境下，各生态位几乎饱和，以侧翼战和游击战入局会更为有效。

作者回复: 产品力竞争力的核心本质，就是“差异化”哦，防御战和进攻战也是。所以不管是什么战，不管是在什么市场竞争阶段，都要做差异化，比如头号玩家进入市场，也是它选择了有差异的赛道。 区别在于竞争范围和具体差异化的方式。 侧翼战的入局方式，竞争范围依然在主战场，只是打的特点和竞争点不同，比如洗发水的高市场份额品牌颇多，新品牌想入局，就可以打别人没打、用户又在意的新概念。比如主流品牌在打去屑、控油，那我们可以打保护发质。 游击战的入局方式，竞争范围就不是主战场了，是一个细分市场，全力投入，拿下这个“世外桃源”，做到地位不可替代。

作者回复: 第二梯队的市场份额往往已经很可观，所以不需要发动侧翼战，侧翼战的原理是没有市场占有率，想跻身于这个市场，获得占有率。 第二梯队在还不是第二梯队的时候，往往用侧翼战、游击战，逐渐稳固地盘，逐渐跻身第二梯队。

作者回复: 嗨小伙伴你好 sorry最近在国外出差回复晚了。 我曾经也会搞混这两个概念 但其实课程里已经把这些差异都写得非常清楚了 可以多读几遍哦。 侧翼战的点在于同一个赛道 主打差异化特点；游击战的点在于另辟蹊径 找非主流赛道 在赛道上就和头部玩家们做区别。