朱赟的技术管理课
朱赟
计算机博士,前Airbnb技术经理
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开篇词 | 从工程师到管理者,我的思考与实践
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01 | 职场分身术:从给答案到做引导
02 | Bug引发事故,该不该追究责任?
03 | 每个工程师都应该了解的:A/B测试
04 | 如何帮助团队成员成长
05 | 当我们给别人提意见时,要注意些什么?
06 | 每个工程师都应该了解的:聊聊幂等
07 | 当别人给我们提意见时,该如何应对?
08 | 说说硅谷公司中的一对一沟通
09 | 每个工程师都应该了解的:大数据时代的算法
10 | 项目延期了,作为负责人该怎么办?
11 | 管理和被管理:期望值差异
12 | 每个工程师都应该了解的:数据库知识
13 | 管理者在进行工作分配时,会考虑哪些问题?
14 | 硅谷人到底忙不忙?
15 | 每个工程师都应该了解的:系统拆分
16 | 技术人如何建立个人影响力?
17 | 管理者不用亲力亲为:关键是什么?
18 | 每个工程师都应该了解的:API 的设计和实现
19 | 硅谷面试:那些你应该知道的事儿
20 | 项目管理中的三个技巧
21 | 每个工程师都应该了解的:中美在支付技术和大环境下的差异
22 | 不要做微观的管理者
23 | 如何处理工作中的人际关系?
24 | 编程语言漫谈
25 | 兼容并包的领导方式
26 | 如何做自己的职场规划?
27 | 小议Java语言
28 | 如何激发团队人员的责任心
29 | 说说硅谷互联网公司的开发流程
30 | 编程马拉松
31 | 工程师、产品经理、数据工程师是如何一起工作的?
32 | 硅谷人如何做 Code Review
33 | 技术人的犯错成本
34 | 如何从错误中成长?
35 | 理解并建立自己的工作弹性
36 | 如何对更多的工作说“不”
尾声:成长不是顿悟,而是练习
新书 |《跃迁:从技术到管理的硅谷路径》
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22 | 不要做微观的管理者

朱赟 2018-01-01
今天我和你聊一聊管理的粒度问题,在进入正题之前,我先来说说自己的故事。
第一个故事发生在我离开 Square 之前不久。那时候正值 Square 准备 IPO 的前期,公司频繁重组,很多人的顶头上司在短时间内可能更换了好几个,我也不例外,最后的那个老板,我和他的共事时间一共也就一两个月。他的主要背景是前端,而我一直做服务器端和系统架构相关的工作。成为我的老板的时候,他刚刚转为管理者。
不知道是新官上任三把火,还是他的管理风格使然,总之,做项目的时候,他恨不得手把手地指导我们,频繁地跟进和检查,很多并不算重要的技术决定,他也会给出自己的想法,而不是让组员做决定。
我个人比较偏好发挥主观能动性,这种做法让我在工作中束手束脚,做事方式也遭到质疑。当时我算是比较有经验的工程师了,加上性子有些执拗,也不喜欢去争论或沟通,工作氛围的变化让我有些疲惫,恰好 Airbnb 又在那时抛出了橄榄枝,种种因素集合在一起,促使我去面试。
面试的过程很愉快,我也很喜欢 Airbnb 的愿景和工作氛围,所以就顺势跳槽了。虽然说老板不好不是跳槽的根本原因,却让离开 Square 这个决定变得更加轻松。
虽然后来很多人问我为什么离开 Square,我都没有提这件事。不过,听说那位管理者的团队带着带着就没了,公司又让他做回了工程师,这是后话;其实他技术不差,做事也靠谱,但是管理方面,可能真的需要一些改变。
因为这件事,加上我本身对独立自主看得比较重,在走上管理岗位的时候,我会更偏向于给组员足够的自由度。对于我来说,你只需要跟我说需要做什么、为什么做、什么时候做完就可以了,我会有自己的计划和安排,也会对自己的进度、优先级和质量负责。
直到有一天,我和组内的一位职场新人聊天,他说,希望我能给他更多的指导或帮助,在完成任务的过程中得到我更多具体的支持。这算是另一个故事,不再细说。
但是,也在那个时候,我意识到管理既不能过度关注和掌控过多的细节,也不能简单地给了目标就放任自流。经过一段时间的思考、观察、阅读、交流和总结,我发现以下几个方面的度是需要管理者重点把控的。

一、因人而异

我们共事的同事,大部分都是很优秀的人。他们和你一样进入这个公司,每个人都经历了差不多的考察和审核,每个人的能力都是毋庸置疑的,但每个人的优点和缺点,擅长的领域,往往各不相同。
有些人在全局规划、协调资源方面有着更强的能力,有些人则注重细节,可以把定义好的任务完美完成。有的人善于思考,有的人擅长交流,有的人专注执行…… 我们要做的,是最大程度调动并发挥其长处,并帮助他在短板的方面获得更快地成长。所谓用人用其长,就是这一个道理,说起来容易,要真正做到,还需要不断的调整和练习。
另外,每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人,刚进一个公司、一个组,接手一个项目,都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导,又同时给他们足够的空间,往往不能一概而论。
如果是工作多年的职业工程师,尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样,你只要给出指导性的建议和准则,他们就能很快调整适应。如果是刚刚从学校毕业的新人,那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化,都需要更多的指导。这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带,才能获得最快的成长速度。
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精选留言(11)

  • 刘剑
    技术骨干提升为管理人员刚开始管理的粒度很细,这是非常错误的。我自己也犯了很多这类错误,比如:亲力亲为做事,比如:指令式要求做这做那又不讲明原因
    在管理上以目标为导向拆解任务并形成开发计划这是计划管理,把任务按计划时间高效、保质执行形成自身团队特有规范流程,这叫流程管理。团队中尊重每个人意见,更重要的是让大家统一认知:技术为产品服务,产品为用户服务。技术为运营服务,运营为公司战略服务,在这原则上组织团队成员去完成计划目标这是组织管理。计划、流程、组织三位一体这是我的管理心得。
    2018-01-05
    13
  • 赵成
    员工离职,本质上还是员工个人发展与团队发展之间不匹配的矛盾导致的,我们所说的主管因素,更多还是导火索,主管的管理方式不适合员工,从而限制了员工的主观能动性,员工感觉发展受到限制,选择离职也就很正常了。
    2018-01-01
    12
  • William李梓峰
    直属领导不行是让本来就有离职想法的下属以更快速离职的催化剂。我们老百姓经常说的,要么忍要么滚。
    2018-01-01
    4
  • alex
    现在的安排工作的思路确实是,有能力的,让他自己负责,我做好中间的检查点及事前的沟通;差一些的多指导一下;更差的就只能先打下手
    2018-03-01
    1
  • whhbbq
    碰到不懂管理的上级真的郁闷。。如果他不改变,基本这样的人在管理上都走不长
    2018-01-04
    1
  • mikejiang
    跟进粒度这个确实是需要仔细斟酌的,经验丰富的基本可以做甩手掌柜,经验一般的可以检查三次,新手要经常确认进度。
    2019-11-19
  • 陈莉
    以前犯过这样的错误,现在正在改变
    2019-09-28
  • 有朋自远方来
    我的领导,也是刚从技术转管理。。。。。。
    2018-07-18
  • 沈奇炜
    问下安姐关于设计评审的。团队对重要功能或复杂功能都会要求先出设计再全组评审。这种算细粒度吗。会硅谷公司是否也这么做
    2018-05-13
  • peter.yj
    作为刚从纯技术到技术管理的新手,的确犯过类似的问题,要么就是太细,要么就是太松。。。
    2018-03-14
  • 王建Tyrion
    确实,每个人都有不同的优势,要用其长
    2018-01-05
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