今天我和你聊一聊管理的粒度问题,在进入正题之前,我先来说说自己的故事。
第一个故事发生在我离开 Square 之前不久。那时候正值 Square 准备 IPO 的前期,公司频繁重组,很多人的顶头上司在短时间内可能更换了好几个,我也不例外,最后的那个老板,我和他的共事时间一共也就一两个月。他的主要背景是前端,而我一直做服务器端和系统架构相关的工作。成为我的老板的时候,他刚刚转为管理者。
不知道是新官上任三把火,还是他的管理风格使然,总之,做项目的时候,他恨不得手把手地指导我们,频繁地跟进和检查,很多并不算重要的技术决定,他也会给出自己的想法,而不是让组员做决定。
我个人比较偏好发挥主观能动性,这种做法让我在工作中束手束脚,做事方式也遭到质疑。当时我算是比较有经验的工程师了,加上性子有些执拗,也不喜欢去争论或沟通,工作氛围的变化让我有些疲惫,恰好 Airbnb 又在那时抛出了橄榄枝,种种因素集合在一起,促使我去面试。
面试的过程很愉快,我也很喜欢 Airbnb 的愿景和工作氛围,所以就顺势跳槽了。虽然说老板不好不是跳槽的根本原因,却让离开 Square 这个决定变得更加轻松。
虽然后来很多人问我为什么离开 Square,我都没有提这件事。不过,听说那位管理者的团队带着带着就没了,公司又让他做回了工程师,这是后话;其实他技术不差,做事也靠谱,但是管理方面,可能真的需要一些改变。
因为这件事,加上我本身对独立自主看得比较重,在走上管理岗位的时候,我会更偏向于给组员足够的自由度。对于我来说,你只需要跟我说需要做什么、为什么做、什么时候做完就可以了,我会有自己的计划和安排,也会对自己的进度、优先级和质量负责。
直到有一天,我和组内的一位职场新人聊天,他说,希望我能给他更多的指导或帮助,在完成任务的过程中得到我更多具体的支持。这算是另一个故事,不再细说。
但是,也在那个时候,我意识到管理既不能过度关注和掌控过多的细节,也不能简单地给了目标就放任自流。经过一段时间的思考、观察、阅读、交流和总结,我发现以下几个方面的度是需要管理者重点把控的。
一、因人而异
我们共事的同事,大部分都是很优秀的人。他们和你一样进入这个公司,每个人都经历了差不多的考察和审核,每个人的能力都是毋庸置疑的,但每个人的优点和缺点,擅长的领域,往往各不相同。
有些人在全局规划、协调资源方面有着更强的能力,有些人则注重细节,可以把定义好的任务完美完成。有的人善于思考,有的人擅长交流,有的人专注执行…… 我们要做的,是最大程度调动并发挥其长处,并帮助他在短板的方面获得更快地成长。所谓用人用其长,就是这一个道理,说起来容易,要真正做到,还需要不断的调整和练习。
另外,每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人,刚进一个公司、一个组,接手一个项目,都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导,又同时给他们足够的空间,往往不能一概而论。
如果是工作多年的职业工程师,尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样,你只要给出指导性的建议和准则,他们就能很快调整适应。如果是刚刚从学校毕业的新人,那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化,都需要更多的指导。这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带,才能获得最快的成长速度。