朱赟的技术管理课
朱赟
计算机博士，前Airbnb技术经理
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开篇词 | 从工程师到管理者，我的思考与实践
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01 | 职场分身术：从给答案到做引导
02 | Bug引发事故，该不该追究责任？
03 | 每个工程师都应该了解的：A/B测试
04 | 如何帮助团队成员成长
05 | 当我们给别人提意见时，要注意些什么？
06 | 每个工程师都应该了解的：聊聊幂等
07 | 当别人给我们提意见时，该如何应对？
08 | 说说硅谷公司中的一对一沟通
09 | 每个工程师都应该了解的：大数据时代的算法
10 | 项目延期了，作为负责人该怎么办？
11 | 管理和被管理：期望值差异
12 | 每个工程师都应该了解的：数据库知识
13 | 管理者在进行工作分配时，会考虑哪些问题？
14 | 硅谷人到底忙不忙？
15 | 每个工程师都应该了解的：系统拆分
16 | 技术人如何建立个人影响力?
17 | 管理者不用亲力亲为：关键是什么？
18 | 每个工程师都应该了解的：API 的设计和实现
19 | 硅谷面试：那些你应该知道的事儿
20 | 项目管理中的三个技巧
21 | 每个工程师都应该了解的：中美在支付技术和大环境下的差异
22 | 不要做微观的管理者
23 | 如何处理工作中的人际关系？
24 | 编程语言漫谈
25 | 兼容并包的领导方式
26 | 如何做自己的职场规划？
27 | 小议Java语言
28 | 如何激发团队人员的责任心
29 | 说说硅谷互联网公司的开发流程
30 | 编程马拉松
31 | 工程师、产品经理、数据工程师是如何一起工作的？
32 | 硅谷人如何做 Code Review
33 | 技术人的犯错成本
34 | 如何从错误中成长？
35 | 理解并建立自己的工作弹性
36 | 如何对更多的工作说“不”
尾声：成长不是顿悟，而是练习
新书 |《跃迁：从技术到管理的硅谷路径》
朱赟的技术管理课
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22 | 不要做微观的管理者
朱赟 2018-01-01
今天我和你聊一聊管理的粒度问题，在进入正题之前，我先来说说自己的故事。
第一个故事发生在我离开 Square 之前不久。那时候正值 Square 准备 IPO 的前期，公司频繁重组，很多人的顶头上司在短时间内可能更换了好几个，我也不例外，最后的那个老板，我和他的共事时间一共也就一两个月。他的主要背景是前端，而我一直做服务器端和系统架构相关的工作。成为我的老板的时候，他刚刚转为管理者。
不知道是新官上任三把火，还是他的管理风格使然，总之，做项目的时候，他恨不得手把手地指导我们，频繁地跟进和检查，很多并不算重要的技术决定，他也会给出自己的想法，而不是让组员做决定。
我个人比较偏好发挥主观能动性，这种做法让我在工作中束手束脚，做事方式也遭到质疑。当时我算是比较有经验的工程师了，加上性子有些执拗，也不喜欢去争论或沟通，工作氛围的变化让我有些疲惫，恰好 Airbnb 又在那时抛出了橄榄枝，种种因素集合在一起，促使我去面试。
面试的过程很愉快，我也很喜欢 Airbnb 的愿景和工作氛围，所以就顺势跳槽了。虽然说老板不好不是跳槽的根本原因，却让离开 Square 这个决定变得更加轻松。
虽然后来很多人问我为什么离开 Square，我都没有提这件事。不过，听说那位管理者的团队带着带着就没了，公司又让他做回了工程师，这是后话；其实他技术不差，做事也靠谱，但是管理方面，可能真的需要一些改变。
因为这件事，加上我本身对独立自主看得比较重，在走上管理岗位的时候，我会更偏向于给组员足够的自由度。对于我来说，你只需要跟我说需要做什么、为什么做、什么时候做完就可以了，我会有自己的计划和安排，也会对自己的进度、优先级和质量负责。
直到有一天，我和组内的一位职场新人聊天，他说，希望我能给他更多的指导或帮助，在完成任务的过程中得到我更多具体的支持。这算是另一个故事，不再细说。
但是，也在那个时候，我意识到管理既不能过度关注和掌控过多的细节，也不能简单地给了目标就放任自流。经过一段时间的思考、观察、阅读、交流和总结，我发现以下几个方面的度是需要管理者重点把控的。
一、因人而异
我们共事的同事，大部分都是很优秀的人。他们和你一样进入这个公司，每个人都经历了差不多的考察和审核，每个人的能力都是毋庸置疑的，但每个人的优点和缺点，擅长的领域，往往各不相同。
有些人在全局规划、协调资源方面有着更强的能力，有些人则注重细节，可以把定义好的任务完美完成。有的人善于思考，有的人擅长交流，有的人专注执行…… 我们要做的，是最大程度调动并发挥其长处，并帮助他在短板的方面获得更快地成长。所谓用人用其长，就是这一个道理，说起来容易，要真正做到，还需要不断的调整和练习。
另外，每个人都不是一成不变的。再有能力的一个人，刚进一个公司、一个组，接手一个项目，都需要时间和资源去学习相关的背景知识。如何给他们充分的资源、信息和指导，又同时给他们足够的空间，往往不能一概而论。
如果是工作多年的职业工程师，尽管各个公司的一些流程和工作方式不太一样，你只要给出指导性的建议和准则，他们就能很快调整适应。如果是刚刚从学校毕业的新人，那么从各种工具的使用、开发流程的熟悉、代码的规范化，都需要更多的指导。这样的人往往需要安排一个有经验的工程师去带，才能获得最快的成长速度。
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精选留言(11)
刘剑技术骨干提升为管理人员刚开始管理的粒度很细，这是非常错误的。我自己也犯了很多这类错误，比如：亲力亲为做事，比如：指令式要求做这做那又不讲明原因
在管理上以目标为导向拆解任务并形成开发计划这是计划管理，把任务按计划时间高效、保质执行形成自身团队特有规范流程，这叫流程管理。团队中尊重每个人意见，更重要的是让大家统一认知：技术为产品服务，产品为用户服务。技术为运营服务，运营为公司战略服务，在这原则上组织团队成员去完成计划目标这是组织管理。计划、流程、组织三位一体这是我的管理心得。2018-01-05 13
赵成员工离职，本质上还是员工个人发展与团队发展之间不匹配的矛盾导致的，我们所说的主管因素，更多还是导火索，主管的管理方式不适合员工，从而限制了员工的主观能动性，员工感觉发展受到限制，选择离职也就很正常了。2018-01-01 12
William李梓峰直属领导不行是让本来就有离职想法的下属以更快速离职的催化剂。我们老百姓经常说的，要么忍要么滚。2018-01-01 4- alex现在的安排工作的思路确实是，有能力的，让他自己负责，我做好中间的检查点及事前的沟通；差一些的多指导一下；更差的就只能先打下手2018-03-01 1
- whhbbq碰到不懂管理的上级真的郁闷。。如果他不改变，基本这样的人在管理上都走不长2018-01-04 1
mikejiang跟进粒度这个确实是需要仔细斟酌的，经验丰富的基本可以做甩手掌柜，经验一般的可以检查三次，新手要经常确认进度。2019-11-19
陈莉以前犯过这样的错误，现在正在改变2019-09-28
有朋自远方来我的领导，也是刚从技术转管理。。。。。。2018-07-18
沈奇炜问下安姐关于设计评审的。团队对重要功能或复杂功能都会要求先出设计再全组评审。这种算细粒度吗。会硅谷公司是否也这么做2018-05-13
peter.yj作为刚从纯技术到技术管理的新手，的确犯过类似的问题，要么就是太细，要么就是太松。。。2018-03-14
王建Tyrion确实，每个人都有不同的优势，要用其长2018-01-05
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