朱赟的技术管理课
朱赟
计算机博士，前Airbnb技术经理
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开篇词 | 从工程师到管理者，我的思考与实践
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01 | 职场分身术：从给答案到做引导
02 | Bug引发事故，该不该追究责任？
03 | 每个工程师都应该了解的：A/B测试
04 | 如何帮助团队成员成长
05 | 当我们给别人提意见时，要注意些什么？
06 | 每个工程师都应该了解的：聊聊幂等
07 | 当别人给我们提意见时，该如何应对？
08 | 说说硅谷公司中的一对一沟通
09 | 每个工程师都应该了解的：大数据时代的算法
10 | 项目延期了，作为负责人该怎么办？
11 | 管理和被管理：期望值差异
12 | 每个工程师都应该了解的：数据库知识
13 | 管理者在进行工作分配时，会考虑哪些问题？
14 | 硅谷人到底忙不忙？
15 | 每个工程师都应该了解的：系统拆分
16 | 技术人如何建立个人影响力?
17 | 管理者不用亲力亲为：关键是什么？
18 | 每个工程师都应该了解的：API 的设计和实现
19 | 硅谷面试：那些你应该知道的事儿
20 | 项目管理中的三个技巧
21 | 每个工程师都应该了解的：中美在支付技术和大环境下的差异
22 | 不要做微观的管理者
23 | 如何处理工作中的人际关系？
24 | 编程语言漫谈
25 | 兼容并包的领导方式
26 | 如何做自己的职场规划？
27 | 小议Java语言
28 | 如何激发团队人员的责任心
29 | 说说硅谷互联网公司的开发流程
30 | 编程马拉松
31 | 工程师、产品经理、数据工程师是如何一起工作的？
32 | 硅谷人如何做 Code Review
33 | 技术人的犯错成本
34 | 如何从错误中成长？
35 | 理解并建立自己的工作弹性
36 | 如何对更多的工作说“不”
尾声：成长不是顿悟，而是练习
新书 |《跃迁：从技术到管理的硅谷路径》
朱赟的技术管理课
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10 | 项目延期了，作为负责人该怎么办？
朱赟 2017-12-04
关于这个话题，我们先来探讨一下，为什么项目会延期。
只要你参加软件开发项目，无论是作为新人，还是作为带新人的老手，或多或少都会经历过项目延期。即使你工作很多年，成了行家里手，做得都是详细的项目计划和估算，但在项目进展的过程中，总会出现一些偏差和意外。偶尔有幸运的时刻会提前结束，延期完成，甚至是项目烂尾也是很有可能的。
为什么项目这么容易延期呢？
这是因为人们在历史长河中累积的经验失效了。
到目前为止，计算机科学只出现了短短几十年的时间，人类很难按照以前的经验对项目进行判断和预测。看到一个人在操场上慢跑，你很容易能判断出来，这事儿不难，因为你也可以去操场慢跑。看到一位百米选手跑进了 10 秒，你就会知道，这事你拼了老命也做不到，难易立判。
但是一到了编程的范畴，你甚至很难从敲击键盘的速度上分辨出哪个是优秀的程序员，哪个是打字速记员。是的，搞速记的人，敲键盘的技巧可能会更加纯熟一些。
同样，我们可以从物体形态的大小、结构的复杂程度上作出判断。
我们一定知道，修建一座小桥的难度和工期会远远小于一幢摩天大厦。因为物理上形态的区别和感官上的认知，总能让我们的大脑去做出正确的判断。我们很少失误，几千年来，我们的基因就是这么告诉我们的。
但是，软件没有物理的概念，它既没有体积，也没有面积，更没有速度。你写了两万行代码，你的硬盘也不会重一点，10M 的代码，也不一定会比 1M 的代码好用。
技术项目更是很难简单从表面获知其复杂程度。打开 Google 的官方网站，我们看到的是个搜索框，这个简洁的搜索界面，就是整个 Google 帝国的入口，是浮出海面的冰山一角，隐藏在下面的则是数以万计的工程师和庞大的服务器集群。
即使你是经验丰富的工程师，有时候也很难从一纸需求上确定较为准确的工期。
那一旦项目延期了，该怎么办呢？
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精选留言(20)
精卫鸟1. 尽量充分考虑项目所有干系角色所需的时间
2. 尽量充分明细所有技术细节，难点，避免盲点
3. 过程中保持沟通流畅，目标明确，提前预警
4. 总评估时间的50%节点，再review目标没有偏离
5. 总评估时间的80%节点，要开始筹备发布所需
6. 一定力度的按住产品经理和霸道总裁…
历史的经验告诉我们，做到以上几点，你还是会延期，只是相对可控那么一丢丢…2017-12-04 27
金鹏项目要有建立明确的规则，指定关键节点和里程碑。比如code complete、code freeze为关键节点，在节点规定的时间要完成的任务。
安scrum的流程，每天的站立会，汇总项目进度以及遇到的问题，可以所有人同步信息，动态调整;
复杂问题预演，对与复杂问题，一起讨论实现架构，技术选型以及方案，以及plan b，尽可能的把问题暴露，解决思路清晰;
最后，PM的需求可以调整，就像RD写程序也有bug，但限定期限，比如评完需求的3天内可以适当调整，否则本期不接，并入下期。让产品也提升自己的业务水平。
以上都是手段，在开发中，多沟通是最好的方法。2017-12-04 5
刘剑技术开发阶段的延期主要原因可能有
1、业务定义原因：产品定义不清楚，pm与rd理解不一致，产品设计不完整或有缺陷在开发阶段被发现，临时变更需求，临时更改设计等
2、技术问题：出现架构时没考虑到的问题，技术联调不顺畅，解决某个复杂问题消耗大量时间
我们团队过往来看第一个原因导致的延期是更多的，解决办法是“产品先行”，项目周期里给产品设计更多的时间，技术参加产品方案评审时要走心；第二个原因主要通过引入技术概要设计与评审的流程以及划分清楚优先级解决。
其实就是课件中的“建立流程、划分优先级”部分。池建强回复: 关于项目延期其实没有更好的解决办法，就是靠经验和磨合。我带过很多团队，初期组建团队都有个磨合期，有的经验多些，有的冲劲大些，但都很难精确把控项目进度，除了采取文章中的内容，还需要磨合，尝试，最终才能让项目进度处于可控的范围内
2017-12-14 4- Zero安姐，今天的主题能否指导下实际工作如何操作吗。项目同步会议后，用什么工具和方法记录大家的任务进度情况，更有效果？能达到一个是更及时准确的知道项目实际情况；和让组员对自己进度负责。
还有一个问题是，对于技术出身，刚开始带团队，我们需要注意什么，有什么学习路线吗？2017-12-04 4 
huangzhimim我们项目采用了快速迭代开发，正好符合文章所说的2017-12-18 3
gevin本文提到的做法，项目延期时要这么做，项目不延期同样也要这么做，这样虽然不能保证项目不延期，但至少自己感觉好像让项目节奏可控了😂2018-03-20 2
mark有没有推荐的项目管理软件2017-12-05 2
长不胖的Garfield我们在产品迭代过程中几乎总是延期，也采用了各种手段，譬如每天检视、遇到风险减少任务内容；但是经常性地任务要交付时，对应的同事才说因为什么原因无法完成，这种情况一直困扰着我们，不知道如何避免……2017-12-04 2
黄无由做好风险识别和风险管理2017-12-05 1
ibrothergang软件的开发过程往往存在很多不确定的因素，就想艺术创作一样，有些时候不是简单的 1+1=2 的问题。一般重要或者紧急的事情，每天都会有一个站会大家互相沟通下项目进度。加强沟通，信息对称，无论是能按时还是 delay ，负责人做到心中有数是很重要的。2017-12-04 1
Chang大家觉得计划的流程如何表现会更好？甘特图的方式？用白班和软件工具哪个好？有没有推荐的工具2017-12-04 1- 日耳曼战车写的很赞，大多情况下，项目进度沟通会相关的流程能够明显的预测到项目延期的风险，有时候是迫于一些压力造成只能继续往前推进，而没有有效的措施。比如，项目上线时间已定，而时间是上层强行安排的。2017-12-04 1
hxd项目延期了先给其他部门道歉，重新安排上线发布时间和日程，重新分配工作，有难解决的点及时介入帮助解决，上线之后在清算问题2019-11-26
柠檬树我们用的jira,然后每天开daily meeting,然后两个星期一个sprint.文中提到的大部分问题也遇到过，然后进行了文中提到的各种尝试。2019-11-08
mikejiang项目总有可能延期，但还是要努力去争取时间点。有一个可以共享文档可以看到整个项目的进度，保持项目组内的信息透明，把子任务的优先级，前置依赖梳理清楚，再维持一个曾经项目延期的原因checklist, 这样才能在一定程度上尽可能不延期2019-11-01
非繁评论很精彩，赞一个👍2019-02-19
奕超了解项目各成员也很重要，开发做事风格不同，水平也不同，把控的重点每个人区分对待，有些人很自觉技术也不错，可能只需要偶尔跟一下就行，有些则需要高频次跟进2018-06-05
anchor最重要的还是人，其次是合适的流程。2018-05-14
张浩_house要有计划，分清优先级，及时反馈2018-04-02
Dylan很难控制～从一开始的产品先行，等产品所有细节需求都确定了，然后技术根据需求确定技术方案，确定难点，技术主管确定任务，制定计划表～已经感觉所有部分都做好准备了，但开发期间还是会出现各种状况，比如产品和技术对需求的理解分歧，运营临时加进来需求，其它项目需要征召现有人员，架构师技术方案评估不充分忽略了一些极端情况，这些都会导致延期～归根到底还是团队成员经验不够，团队之间包括与其它部门同事的协同工作出现问题等等～即使经历了很多项目的磨合这些情况依然难以完全避免，这是我需要反思的地方2017-12-28
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