大部分被提拔成技术领导的工程师都拥有一定的领导力,最重要的是,他们都具备出色的业务能力;而这些技术能力强悍的工程师刚刚走上管理岗位时,最爱做的事情就是亲力亲为,看谁干活都不放心,恨不得自己把所有的事情都做了。
对此,我深有体会,因为我是一个典型的由技术骨干提拔上来的管理者。
成为技术管理者之前,我在组里是研发组长( Tech Lead )的角色。我不仅参与所有的设计和讨论,甚至很多的核心代码都是自己写;组里其他人的代码,我也会亲自过目。无论多忙,我都会参与所有的代码评审,尽力做到对每一个改动都心中有数。
随着业务规模的扩大,我带的项目组人数越来越多,事事亲为也变得越来越吃力。晚上和周末的时间差不多全部用来加班了,超长的工作时间变成常态。
即使这样,我也总有忙不完的事。好友池建强老师常常说,你得学着带人和授权,把事情分出轻重缓急,把有些事分出去让别人做。可那个时候的我,总觉得每件事情都很关键,什么都不愿放手,甚至我老板也常常说我,应该学会把任务授权给给别人。
我在这方面做得一直不好。一方面,我确实没有掌握到分配任务的技巧,好几次任务分出去都出了小问题,最终还要自己介入;另一方面,我那个时候的状态也不对,整个人陷到所有的细节中无法自拔,没办法做到退一步海阔天空,只能紧紧盯住眼前的事,无法看得更高更远,甚至常常在度假的时候也要处理工作上的事情。
对个人而言,我自己忙得疲惫不堪,对团队而言,一旦我这里停下来,就成了所有人的瓶颈。
这个问题在我转成管理者之后不久,变得更加突出。一方面,我多了很多管理相关的工作,这些任务会占用我很多的时间;另一方面,团队迅速成长,项目和人都变得更多了,想要事事亲力亲为再也不可能了。终于有一天,事情突破了临界点,也就是说,无论我怎么忙,都没办法延续之前的管理方式了。
当一个人熟悉的“老系统”彻底坍塌的时候,人们才会改变,去尝试构建一套新系统;但是,新系统从来不是一蹴而就的,我花费了好大的力气才从“亲力亲为”转变为授权和任务分配模式。
为什么这么困难呢?原因很多,我觉得最重要的一点可能和工程师的工作习惯有关系:一个技术方案如果自己不参与,就会担心事情不能做好。
这里面其实有两个误区: