朱赟的技术管理课
朱赟
计算机博士,前Airbnb技术经理
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开篇词 | 从工程师到管理者,我的思考与实践
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01 | 职场分身术:从给答案到做引导
02 | Bug引发事故,该不该追究责任?
03 | 每个工程师都应该了解的:A/B测试
04 | 如何帮助团队成员成长
05 | 当我们给别人提意见时,要注意些什么?
06 | 每个工程师都应该了解的:聊聊幂等
07 | 当别人给我们提意见时,该如何应对?
08 | 说说硅谷公司中的一对一沟通
09 | 每个工程师都应该了解的:大数据时代的算法
10 | 项目延期了,作为负责人该怎么办?
11 | 管理和被管理:期望值差异
12 | 每个工程师都应该了解的:数据库知识
13 | 管理者在进行工作分配时,会考虑哪些问题?
14 | 硅谷人到底忙不忙?
15 | 每个工程师都应该了解的:系统拆分
16 | 技术人如何建立个人影响力?
17 | 管理者不用亲力亲为:关键是什么?
18 | 每个工程师都应该了解的:API 的设计和实现
19 | 硅谷面试:那些你应该知道的事儿
20 | 项目管理中的三个技巧
21 | 每个工程师都应该了解的:中美在支付技术和大环境下的差异
22 | 不要做微观的管理者
23 | 如何处理工作中的人际关系?
24 | 编程语言漫谈
25 | 兼容并包的领导方式
26 | 如何做自己的职场规划?
27 | 小议Java语言
28 | 如何激发团队人员的责任心
29 | 说说硅谷互联网公司的开发流程
30 | 编程马拉松
31 | 工程师、产品经理、数据工程师是如何一起工作的?
32 | 硅谷人如何做 Code Review
33 | 技术人的犯错成本
34 | 如何从错误中成长?
35 | 理解并建立自己的工作弹性
36 | 如何对更多的工作说“不”
尾声:成长不是顿悟,而是练习
新书 |《跃迁:从技术到管理的硅谷路径》
朱赟的技术管理课
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17 | 管理者不用亲力亲为:关键是什么?

朱赟 2017-12-20
大部分被提拔成技术领导的工程师都拥有一定的领导力,最重要的是,他们都具备出色的业务能力;而这些技术能力强悍的工程师刚刚走上管理岗位时,最爱做的事情就是亲力亲为,看谁干活都不放心,恨不得自己把所有的事情都做了。
对此,我深有体会,因为我是一个典型的由技术骨干提拔上来的管理者。
成为技术管理者之前,我在组里是研发组长( Tech Lead )的角色。我不仅参与所有的设计和讨论,甚至很多的核心代码都是自己写;组里其他人的代码,我也会亲自过目。无论多忙,我都会参与所有的代码评审,尽力做到对每一个改动都心中有数。
随着业务规模的扩大,我带的项目组人数越来越多,事事亲为也变得越来越吃力。晚上和周末的时间差不多全部用来加班了,超长的工作时间变成常态。
即使这样,我也总有忙不完的事。好友池建强老师常常说,你得学着带人和授权,把事情分出轻重缓急,把有些事分出去让别人做。可那个时候的我,总觉得每件事情都很关键,什么都不愿放手,甚至我老板也常常说我,应该学会把任务授权给给别人。
我在这方面做得一直不好。一方面,我确实没有掌握到分配任务的技巧,好几次任务分出去都出了小问题,最终还要自己介入;另一方面,我那个时候的状态也不对,整个人陷到所有的细节中无法自拔,没办法做到退一步海阔天空,只能紧紧盯住眼前的事,无法看得更高更远,甚至常常在度假的时候也要处理工作上的事情。
对个人而言,我自己忙得疲惫不堪,对团队而言,一旦我这里停下来,就成了所有人的瓶颈。
这个问题在我转成管理者之后不久,变得更加突出。一方面,我多了很多管理相关的工作,这些任务会占用我很多的时间;另一方面,团队迅速成长,项目和人都变得更多了,想要事事亲力亲为再也不可能了。终于有一天,事情突破了临界点,也就是说,无论我怎么忙,都没办法延续之前的管理方式了。
当一个人熟悉的“老系统”彻底坍塌的时候,人们才会改变,去尝试构建一套新系统;但是,新系统从来不是一蹴而就的,我花费了好大的力气才从“亲力亲为”转变为授权和任务分配模式。
为什么这么困难呢?原因很多,我觉得最重要的一点可能和工程师的工作习惯有关系:一个技术方案如果自己不参与,就会担心事情不能做好。
这里面其实有两个误区:
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精选留言(22)

  • 小情绪
    如果对方不认可设定的目标,一般有俩种方式:1.仔细聆听他的想法,认真思考看是否可以采纳,如果不行,用自己的想法结合他的意见去说服他。2.中国式安排任务:必须执行,无须异议。

    池建强回复: 其实沟通过程中可以产生出新的火花。第二种方式则容易留下隐患。

    可以参考徐飞专栏的亚马逊领导力准则

    2017-12-20
    8
  • 菠菜
    安姐的管理课学到现在,给我最大的感触:这就像是入门管理手册,可操作性特别强,即学即用,特别适合刚踏上管理岗位的人。
    2017-12-20
    7
  • 刘剑
    技术骨干提拔上来我有以下缺陷:

    1.不会规划团队工作
    2.不会分配任务,不会授权
    3.不会处理同事间关系
    4.宏观和微观把控错乱
    5.不会鼓励过多指责,情商较低

    后续恶补了组织管理课程和案例分析就好多了,这里可以写系列文章了就不累述
    2017-12-28
    4
  • 威廉姆
    如果遇到意见不一致,不要本能地上来就否定别人的意见即使是下属的意见。仔细倾听之后,再做出判断。可能是对方没有听明白你的方案,也可能确实是自己在当初指定方案的时候考虑不全。最终通过讨论让双方达成一致意见,心服口服。
    2018-01-30
    3
  • javaee
    不用亲力亲维的关键是:思维的转变,从工程师思维到管理者思维的转变,从个人英雄到团体作战的思维转变。
    关注产品、项目的成功,而不是具体功能的实现(把具体的功能做好也很重要)。
    PDCA戴明环:计划、执行、检查、处理/调整。
    做好计划,定好里程碑与检查点,分配好任务,信任、授权团队成员,定期沟通了解实施情况,肯定做得好的工作,对存在的问题提出改进意见。最后,对内对外做好沟通协调,排除各种干扰,让团队最高效率的工作。
    2017-12-25
    2
  • 亚祥
    转管理也有一段时间了,虽然心里知道要授权和工作任务下发,但是习惯还真是难改。
    2018-03-17
    1
  • 威廉姆
    如果遇到意见不一致,不要本能地上来就否定别人的意见即使是下属的意见。仔细倾听之后,再做出判断。可能是对方没有听明白你的方案,也可能确实是自己在当初指定方案的时候考虑不全。最终通过讨论让双方达成一致意见,心服口服。

    池建强回复: 无论多么充分的沟通都是不够的,要有批判性思维,也要能从对方的立场想问题

    2018-01-30
    1
  • zoong
    安姐写的太好了
    2019-11-19
  • mikejiang
    对方不认可你的任务分配,那么需要仔细聆听对方的理由,如何合理,那么就调整一下,如果你还是认为不合理,那么明确告诉对方你的看法。然后有空找一个信任的第三方帮忙评估一下,自己的做法是否合理?如何改进?
    2019-11-11
  • unicornmm
    “计而则管”,其实往往只是当时条件限制在的“优”,往往随着公司的发展就显示出它的限制性了
    2018-01-20
  • GeekAmI
    PK 理越变越明 可能会发现新的想法
    2018-01-11
  • 吴传卜
    安姐抛出的问题很好,各抒己见,但我想问下,安姐可不可以给出自己的答案?还是这是个开放问题安姐不会解答?只是让大家发酵?

    池建强回复: 大部分是开放性问题

    2017-12-30
  • 刘剑
    如果不认可你设定目标:主要是信任问题,那需要通过一次次小事来建立信任
    2017-12-28
  • epic2005
    如果下属对分配的任务有疑议,个人认为还是要先听一下他的思路,如果认为考虑的不成熟可以给他建议,评估一下风险,如果都可以实现需求我觉得应该给他空间按他的思路去实现,下次重构的时候可能他自己就会去考虑你的办法是不是更好,强加给别人的想法我觉得还是不可取的
    2017-12-24
  • reminis
    对方如果不认可目标,我现在的做法是,这事情没商量,就按照我说的做。
    2017-12-22
  • mattlin
    安姐 啥时候讲讲codereview

    池建强回复: 后面有文章专门讲

    2017-12-21
  • 徐家喜
    我还不是一个管理者,但是刚开始带人了。我遇到这种情况,肯定是要先和不同意见的同学深入沟通,了解他的想法,思考他看问题的角度,再反过来看自己对目标定义有没有问题。如果确定自己没有问题,那就再想办法把我的想法传达给他,尽量沟通清楚。如果还不行,那就让他按照我说的做,由最后效果说话
    2017-12-20
  • zhuhf
    从对方的角度思考他为何不认可?解决掉他的顾虑,给足鼓励和必要的支持。
    2017-12-20
  • Silence
    记得有次老大跟我说:这个东西你让xxx做就好了啊。我回了句:代码还是自己写的放心o((*^▽^*))o
    2017-12-20
  • 刘宗尧
    怎么这么少留言

    池建强回复: 刚推送,让子弹飞一会

    2017-12-20
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