17 | 管理者不用亲力亲为：关键是什么？
朱赟
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
大部分被提拔成技术领导的工程师都拥有一定的领导力，最重要的是，他们都具备出色的业务能力；而这些技术能力强悍的工程师刚刚走上管理岗位时，最爱做的事情就是亲力亲为，看谁干活都不放心，恨不得自己把所有的事情都做了。
对此，我深有体会，因为我是一个典型的由技术骨干提拔上来的管理者。
成为技术管理者之前，我在组里是研发组长（ Tech Lead ）的角色。我不仅参与所有的设计和讨论，甚至很多的核心代码都是自己写；组里其他人的代码，我也会亲自过目。无论多忙，我都会参与所有的代码评审，尽力做到对每一个改动都心中有数。
随着业务规模的扩大，我带的项目组人数越来越多，事事亲为也变得越来越吃力。晚上和周末的时间差不多全部用来加班了，超长的工作时间变成常态。
即使这样，我也总有忙不完的事。好友池建强老师常常说，你得学着带人和授权，把事情分出轻重缓急，把有些事分出去让别人做。可那个时候的我，总觉得每件事情都很关键，什么都不愿放手，甚至我老板也常常说我，应该学会把任务授权给给别人。
我在这方面做得一直不好。一方面，我确实没有掌握到分配任务的技巧，好几次任务分出去都出了小问题，最终还要自己介入；另一方面，我那个时候的状态也不对，整个人陷到所有的细节中无法自拔，没办法做到退一步海阔天空，只能紧紧盯住眼前的事，无法看得更高更远，甚至常常在度假的时候也要处理工作上的事情。
对个人而言，我自己忙得疲惫不堪，对团队而言，一旦我这里停下来，就成了所有人的瓶颈。
这个问题在我转成管理者之后不久，变得更加突出。一方面，我多了很多管理相关的工作，这些任务会占用我很多的时间；另一方面，团队迅速成长，项目和人都变得更多了，想要事事亲力亲为再也不可能了。终于有一天，事情突破了临界点，也就是说，无论我怎么忙，都没办法延续之前的管理方式了。
当一个人熟悉的“老系统”彻底坍塌的时候，人们才会改变，去尝试构建一套新系统；但是，新系统从来不是一蹴而就的，我花费了好大的力气才从“亲力亲为”转变为授权和任务分配模式。
为什么这么困难呢？原因很多，我觉得最重要的一点可能和工程师的工作习惯有关系：一个技术方案如果自己不参与，就会担心事情不能做好。
这里面其实有两个误区：
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标题：管理者不用亲力亲为的关键 大部分被提拔成技术领导的工程师在刚走上管理岗位时，常常陷入亲力亲为的困境。本文以作者自身经历为例，探讨了技术领导转变为管理者后，如何从亲力亲为模式转变为授权和任务分配模式的关键。作者指出，技术领导往往因为习惯独立工作和对工作结果的担忧而难以放手，但实际上，有效的任务分配和授权能够帮助团队更快更好地完成工作。在任务分配过程中，管理者需要确保对方明确目标、制定计划并保持跟进、给予正面反馈。最后，作者提出了一个思考题，引发读者对于任务分配中可能出现的问题进行思考和讨论。 本文通过作者亲身经历，深入探讨了技术领导转变为管理者后面临的困境和应对之道，为读者提供了宝贵的管理经验和思考。文章内容简洁明了，突出了技术领导转变为管理者的特殊挑战和解决方法，对于技术领导和即将转型为管理者的读者具有一定的借鉴意义。
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小情绪如果对方不认可设定的目标，一般有俩种方式：1.仔细聆听他的想法，认真思考看是否可以采纳，如果不行，用自己的想法结合他的意见去说服他。2.中国式安排任务：必须执行，无须异议。池建强回复: 其实沟通过程中可以产生出新的火花。第二种方式则容易留下隐患。 可以参考徐飞专栏的亚马逊领导力准则
2017-12-2015
元让如果遇到意见不一致，不要本能地上来就否定别人的意见即使是下属的意见。仔细倾听之后，再做出判断。可能是对方没有听明白你的方案，也可能确实是自己在当初指定方案的时候考虑不全。最终通过讨论让双方达成一致意见，心服口服。池建强回复: 无论多么充分的沟通都是不够的，要有批判性思维，也要能从对方的立场想问题
2018-01-302
buoge安姐抛出的问题很好，各抒己见，但我想问下，安姐可不可以给出自己的答案？还是这是个开放问题安姐不会解答？只是让大家发酵？池建强回复: 大部分是开放性问题
2017-12-30
mattlin安姐 啥时候讲讲codereview池建强回复: 后面有文章专门讲
2017-12-212
刘宗尧怎么这么少留言池建强回复: 刚推送，让子弹飞一会
2017-12-20
菠菜安姐的管理课学到现在，给我最大的感触：这就像是入门管理手册，可操作性特别强，即学即用，特别适合刚踏上管理岗位的人。2017-12-2017
刘剑技术骨干提拔上来我有以下缺陷： 1.不会规划团队工作 2.不会分配任务，不会授权 3.不会处理同事间关系 4.宏观和微观把控错乱 5.不会鼓励过多指责，情商较低 后续恶补了组织管理课程和案例分析就好多了，这里可以写系列文章了就不累述2017-12-2810
AI不用亲力亲维的关键是：思维的转变，从工程师思维到管理者思维的转变，从个人英雄到团体作战的思维转变。 关注产品、项目的成功，而不是具体功能的实现（把具体的功能做好也很重要）。 PDCA戴明环：计划、执行、检查、处理/调整。 做好计划，定好里程碑与检查点，分配好任务，信任、授权团队成员，定期沟通了解实施情况，肯定做得好的工作，对存在的问题提出改进意见。最后，对内对外做好沟通协调，排除各种干扰，让团队最高效率的工作。2017-12-258- 元让如果遇到意见不一致，不要本能地上来就否定别人的意见即使是下属的意见。仔细倾听之后，再做出判断。可能是对方没有听明白你的方案，也可能确实是自己在当初指定方案的时候考虑不全。最终通过讨论让双方达成一致意见，心服口服。2018-01-303
码哥字节去沟通，了解他不认同的点的原因，知道了他的顾虑并提出可行性建议2022-01-181
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