大厂晋升指南
李运华
网名“华仔”,前阿里资深技术专家(P9)
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大厂晋升指南
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35 | 管理四象限:小白要怎么快速入门带团队?

管理核心原则
理人
理事
管人
管事
管理四象限

该思维导图由 AI 生成,仅供参考

你好,我是华仔。
业务和管理是技术人员晋升到高级别的基石。前三讲我分别介绍了三种学习业务的方式,分别适合三种不同级别。扫除了业务上的障碍之后,我们再来看看管理上的困境。
我曾经参加过内部的 Team Leader 管理交流会议。不同的 TL 分享自己对管理的理解,各种说法都有:
有人推荐樊登的《可复制的领导力》,但是感觉有些方法不太适合这家公司。
有人特别崇拜华为的创始人任正非,强调管理一定要做好员工激励,但是也有人反对说一线 TL 根本没有任正非那么大的权力和影响力,怎么激励不是自己说了算的。
有人认为谷歌的《重新定义团队》强调人性化管理和创造力,非常适合互联网公司,但也有人认为谷歌的方法在国内的环境中很难落地。
有人很坦诚地直接说,其实自己对管理并没有什么理解,反而有很多疑惑。最核心的疑问就是,自己从一个技术高手变成管理者之后,不知道管理者要做什么事情,感觉就是天天开会。这个回答反而引起了现场很多人的共鸣。
的确,新晋管理者面临的一个非常大的问题就是不知道要做什么。有的人可能自己去看一些管理的书籍进行学习,但是对于学习的内容是否正确,是否适合当前团队其实也是心存疑虑。
其实,无论你采用谁的管理方法,变化的只是理念和技巧,管理的工作范畴本身是不变的。
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管理四象限是一种管理思维框架,通过将管理工作拆解为管事、管人、理事和理人四个象限,帮助新晋管理者快速明确管理的工作范畴。在管事方面,包括团队规划、执行和汇报;在管人方面,包括构建、运作和考核团队;在理事方面,包括风险管理、问题处理和资源协调;在理人方面,包括团队建设、培养和激励。此框架为管理者提供了清晰的工作重点和方向,帮助他们更好地应对团队管理中的各种挑战。同时,管理的核心原则是要事优先,即在一个周期内只关注不超过3件的重要事情。文章还提供了具体的实施方法和建议,为管理者提供了实用的管理技巧和经验。

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全部留言(24)

  • 最新
  • 精选
  • 小司
    又一个值得看2-3遍的专栏,感谢作者,受益匪浅

    作者回复: 如果你看3遍能完全吸收,那已经很厉害了,这可是我积累10多年的内功心法 :)

    2021-02-20
    4
    37
  • Jian
    工作2年,以前觉得研发只要做好技术就行,看完整个专栏,看来我的观点是错的

    作者回复: 幸亏你发现的早 :) 很多人喜欢学硬技术(例如数据结构和算法),觉得掌握了一门硬技术就能够直接用上,实际上晋升专栏讲的内容比硬技术更重要。

    2021-02-20
    25
  • 明才
    读了这么久良师益友(唐突了)的文掌,留言写的晚了,哈哈哈。 技术的确定性,业务指标的AARRR模型这些都有套路在,唯一困难的是人心不确定性,人心向背啊。 之前带过50人的团队,感受是: 1、绩效&结果得拿到,不然即使大家因为个人魅力跟着自己混,但是毕竟大家是趋利的,久而久之真的是画大饼了 2、心腹的培养很重要,信任人要敢于放权,但是放下去的权利得收的回,约束机制是该团队的问题点、情况得非常了解,否认容易被忽悠;另外自己要带领一些核心项目,产出结果,否则下属功高震主。 3、对于基层员工,安全感、危机感需要并存。根据人的性格而定,信息不足的需要给安全感,多鼓励。对于磨洋工者,需要给危机感;对于优秀者,需要给成就感。 4、沟通,感觉是一定要跟团队沟通,频繁的沟通,深入的沟通,了解对方的真实想法特别艰难 5、人前有做坏人,人后要做好人,老板永远要做好人,不然老板很容易干掉自己。

    作者回复: 你这已经不是入门管理了,已经具备比较丰富的经验了,你说的第1点和第4点是非常重要的,无论什么团队什么情况都适应。 2和3要看团队规模和业务发展情况,不能一概而论,尤其是第2点,不要担心功高震主,管理者最大的成就第一个就是做成事,第二个就是培养更厉害的人。 当然,自己无论如何都是要不断提升的,不能只是变成任务分配。管理者最好的状况就是手下有厉害的人能做成事,手下没有厉害的人,自己既也能做成事,也能把手下培养的更厉害。

    2021-03-20
    24
  • Monday
    就完结了啊,时光如梭。 本专栏提高了我对于级别的认知,学习多各种学习的方法论。后续会把他当做工具,在工作中慢慢实践消化。感恩

    作者回复: 是的,其实你要是坚持学习,会发现花不了多少时间,但是还是有的人没有坚持到最后 :) 学习完专栏只是你提升自己的开始,后面多实践,也经常回看一些内容,有了实践后再来看,体验和理解会更深。

    2021-02-19
    19
  • weiwei
    快速的听完了绝大部分的内容。期待李老师能给出一些技术人员入门管理的书单或专栏,李老师能自己搭建这样一个管理的专栏就更好啦~

    作者回复: 我先给你几本,按照顺序读: 1. 明茨伯格的《管理至简》:让你知道管理的复杂性 2. 德鲁克《管理的实践》:一些好的管理实践 3. 库泽斯的《领导力》:领导力提升指南 4. 克拉克的《追随》:领导力的关键8个特质

    2021-03-08
    3
    14
  • jss
    目前项目组中, 核心人员缺少备份人员的问题比较明显; 一些重要的需求, 依赖于核心人员, 导致无法并行开展, 同时存在巨大的风险; 一旦, 核心人员离职会非常麻烦; 问题已经和领导反馈, 领导也比较支持; 并安排我去处理. 说是之后有相关的需求, 优先分给一个备份人员; 同时指明这件事不是一时能完成的; 请问, 对于培养备份人员 华仔有什么经验分享一下吗?

    作者回复: 备份人员的培养,首先要跟备份人员以及核心人员直接说明定位和角色,这样既可以激励备份人员,也可以避免让核心人员觉得你在弱化他的作用。 然后,先采取“教练式”的方式,安排一些事情,通过事情将你的经验传授给他;也可以让核心人员带他做; 当觉得差不多的时候,可以用“授权式”来安排一些事情,检验一下实际的培养效果。

    2021-02-28
    9
  • 王同学
    问几个职场不常见但是遇到的场景,刚毕业的新员工每天加班勤勤恳恳但是不出活怎么办?有的核心员工工作磨洋工,讨论方案的时候总是觉得自己的是对的,但是方案的收益衡量起来都是有利有弊,难以管理,这种问题怎么办?给核心员工打绩效c还不服,但是感觉带着好累,不知道怎么办

    作者回复: 1. 刚毕业的新员工要有人带,出活还是不出活,导师很关键 2. 你可以采取“教练式”的方式来管理,具体看下一讲 3. 打绩效不服太正常了,我对我老板给我打的绩效也有不服的,你做到有理有据即可,管理本来就没有轻松的,习惯就好。

    2021-02-22
    8
  • Geek_a2e439
    在看的过程对管和理的区别有点模糊,看完就理解清晰了,管是带有强制性,理是协助性的赋能的。 目前上级的问题主要是理的很少。基本只有管。

    作者回复: “管”其实好理解,“理”你可以理解为游戏里的“辅助”。 大部人管理者真的就只是“管”,出了问题就甩锅。

    2021-02-19
    7
  • Geek_a0c113
    受益匪浅,对级别和做事有了系统性的认知,没有故弄玄虚的东西,相当实用和接地气。 非常感谢毫无保留的分享。

    作者回复: 你应该是说整个专栏给你的感觉吧。 能对你有帮助,我很高兴,写专栏的初衷也是为了让更多人了解晋升背后的逻辑和技巧,如果你觉得很不错,帮忙推荐给更多的人,谢谢 :)

    2021-02-20
    5
  • Geek_a2e439
    目前我主要在管事和理事上,管人和理人很少(主要上级在做)

    作者回复: 那你可能是备份的TL,或者是虚拟团队、专项团队的负责人。 可以逐步尝试“人”方面的事情,例如带几个人做项目,这种场景不需要绩效考核,但是其它管理事项都涉及。

    2021-02-19
    5
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