35 | 管理四象限：小白要怎么快速入门带团队？
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
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管理四象限是一种管理思维框架，通过将管理工作拆解为管事、管人、理事和理人四个象限，帮助新晋管理者快速明确管理的工作范畴。在管事方面，包括团队规划、执行和汇报；在管人方面，包括构建、运作和考核团队；在理事方面，包括风险管理、问题处理和资源协调；在理人方面，包括团队建设、培养和激励。此框架为管理者提供了清晰的工作重点和方向，帮助他们更好地应对团队管理中的各种挑战。同时，管理的核心原则是要事优先，即在一个周期内只关注不超过3件的重要事情。文章还提供了具体的实施方法和建议，为管理者提供了实用的管理技巧和经验。
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小司又一个值得看2-3遍的专栏，感谢作者，受益匪浅作者回复: 如果你看3遍能完全吸收，那已经很厉害了，这可是我积累10多年的内功心法 ：）
2021-02-20437
Jian工作2年，以前觉得研发只要做好技术就行，看完整个专栏，看来我的观点是错的作者回复: 幸亏你发现的早 ：） 很多人喜欢学硬技术（例如数据结构和算法），觉得掌握了一门硬技术就能够直接用上，实际上晋升专栏讲的内容比硬技术更重要。
2021-02-2025
明才读了这么久良师益友(唐突了)的文掌，留言写的晚了，哈哈哈。 技术的确定性，业务指标的AARRR模型这些都有套路在，唯一困难的是人心不确定性，人心向背啊。 之前带过50人的团队，感受是： 1、绩效&结果得拿到，不然即使大家因为个人魅力跟着自己混，但是毕竟大家是趋利的，久而久之真的是画大饼了 2、心腹的培养很重要，信任人要敢于放权，但是放下去的权利得收的回，约束机制是该团队的问题点、情况得非常了解，否认容易被忽悠；另外自己要带领一些核心项目，产出结果，否则下属功高震主。 3、对于基层员工，安全感、危机感需要并存。根据人的性格而定，信息不足的需要给安全感，多鼓励。对于磨洋工者，需要给危机感；对于优秀者，需要给成就感。 4、沟通，感觉是一定要跟团队沟通，频繁的沟通，深入的沟通，了解对方的真实想法特别艰难 5、人前有做坏人，人后要做好人，老板永远要做好人，不然老板很容易干掉自己。作者回复: 你这已经不是入门管理了，已经具备比较丰富的经验了，你说的第1点和第4点是非常重要的，无论什么团队什么情况都适应。 2和3要看团队规模和业务发展情况，不能一概而论，尤其是第2点，不要担心功高震主，管理者最大的成就第一个就是做成事，第二个就是培养更厉害的人。 当然，自己无论如何都是要不断提升的，不能只是变成任务分配。管理者最好的状况就是手下有厉害的人能做成事，手下没有厉害的人，自己既也能做成事，也能把手下培养的更厉害。
2021-03-2024
Monday就完结了啊，时光如梭。 本专栏提高了我对于级别的认知，学习多各种学习的方法论。后续会把他当做工具，在工作中慢慢实践消化。感恩作者回复: 是的，其实你要是坚持学习，会发现花不了多少时间，但是还是有的人没有坚持到最后 ：） 学习完专栏只是你提升自己的开始，后面多实践，也经常回看一些内容，有了实践后再来看，体验和理解会更深。
2021-02-1919- weiwei快速的听完了绝大部分的内容。期待李老师能给出一些技术人员入门管理的书单或专栏，李老师能自己搭建这样一个管理的专栏就更好啦～
作者回复: 我先给你几本，按照顺序读： 1. 明茨伯格的《管理至简》：让你知道管理的复杂性 2. 德鲁克《管理的实践》：一些好的管理实践 3. 库泽斯的《领导力》：领导力提升指南 4. 克拉克的《追随》：领导力的关键8个特质
2021-03-08314 
jss目前项目组中, 核心人员缺少备份人员的问题比较明显; 一些重要的需求, 依赖于核心人员, 导致无法并行开展, 同时存在巨大的风险; 一旦, 核心人员离职会非常麻烦; 问题已经和领导反馈, 领导也比较支持; 并安排我去处理. 说是之后有相关的需求, 优先分给一个备份人员; 同时指明这件事不是一时能完成的; 请问, 对于培养备份人员 华仔有什么经验分享一下吗?作者回复: 备份人员的培养，首先要跟备份人员以及核心人员直接说明定位和角色，这样既可以激励备份人员，也可以避免让核心人员觉得你在弱化他的作用。 然后，先采取“教练式”的方式，安排一些事情，通过事情将你的经验传授给他；也可以让核心人员带他做； 当觉得差不多的时候，可以用“授权式”来安排一些事情，检验一下实际的培养效果。
2021-02-289
王同学问几个职场不常见但是遇到的场景，刚毕业的新员工每天加班勤勤恳恳但是不出活怎么办？有的核心员工工作磨洋工，讨论方案的时候总是觉得自己的是对的，但是方案的收益衡量起来都是有利有弊，难以管理，这种问题怎么办？给核心员工打绩效c还不服，但是感觉带着好累 ，不知道怎么办作者回复: 1. 刚毕业的新员工要有人带，出活还是不出活，导师很关键 2. 你可以采取“教练式”的方式来管理，具体看下一讲 3. 打绩效不服太正常了，我对我老板给我打的绩效也有不服的，你做到有理有据即可，管理本来就没有轻松的，习惯就好。
2021-02-228- Geek_a2e439在看的过程对管和理的区别有点模糊，看完就理解清晰了，管是带有强制性，理是协助性的赋能的。 目前上级的问题主要是理的很少。基本只有管。
作者回复: “管”其实好理解，“理”你可以理解为游戏里的“辅助”。 大部人管理者真的就只是“管”，出了问题就甩锅。
2021-02-197 - Geek_a0c113受益匪浅，对级别和做事有了系统性的认知，没有故弄玄虚的东西，相当实用和接地气。 非常感谢毫无保留的分享。
作者回复: 你应该是说整个专栏给你的感觉吧。 能对你有帮助，我很高兴，写专栏的初衷也是为了让更多人了解晋升背后的逻辑和技巧，如果你觉得很不错，帮忙推荐给更多的人，谢谢 ：）
2021-02-205 - Geek_a2e439目前我主要在管事和理事上，管人和理人很少（主要上级在做）
作者回复: 那你可能是备份的TL，或者是虚拟团队、专项团队的负责人。 可以逐步尝试“人”方面的事情，例如带几个人做项目，这种场景不需要绩效考核，但是其它管理事项都涉及。
2021-02-195
