23 | OKR规划法：Team Leader 怎么做团队规划？
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
阶段一：业务规划
第一步：聚焦业务目标（O）
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OKR规划法是一种适用于P7/P8级别的Team Leader的团队规划方法，分为业务规划和团队规划两个阶段。在业务规划阶段，业务负责人聚焦业务目标，并分解关键结果，以便评估目标的实现情况。而在团队规划阶段，P7/P8级别的Team Leader需要了解业务规划的逻辑，以制定与之匹配的团队规划。OKR规划法强调聚焦、衡量和挑战，有助于团队形成合力和突破，但也需要面对业务规划中的不确定性和难点。此外，文章还探讨了OKR规划法在绩效考核和个人规划方面的应用。总体而言，OKR规划法对于TL来说是一个不小的考验，需要兼具业务理解和专业能力。
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JasonKPI和OKR原来是这么回事，对技术团队高P（职级）的人来说，他们要对齐业务OKR制定自己所带团队的OKR和专业OKR。 对我们开发来说，做的都是PM分下来的某个冲刺的具体任务，如常规性的功能开发，bug修复支持等的，有时候做的事情不一定跟KR强相关。 这种情况下，PM给我们打绩效是根据什么来的呢？个人任务的难度，还是任务的量，或者跟KR的重要性？作者回复: 对于一线的人员，TL打绩效大部分都是事后总结，看你做了什么事、贡献如何、质量和效率如何、是否有犯错、周围的人对你的评价等等。 这里面有大部分都是主观印象，所以平时做事的时候不要埋头干活，要学会适当的发声、承担一些责任、主动做一些事情。
2021-01-22230
羊咩咩请教下华仔，对于数仓系统，本身并不做业务，该怎么聚焦业务呢作者回复: 由于你没有详细说明你具体的岗位，我将常见的情况都说一下。 一种是你做数仓系统开发，然后将数仓系统这个产品卖给企业。这种情况下，你的“业务”就是这个数仓产品本身的功能和销售，如何让你的数仓系统卖的更好，就是你可以考虑的事情。例如，你可以做更炫酷的界面、更强大的功能、更好的维护等等。 另一种是你只是负责公司数仓平台的建设和维护，这种情况下你需要理解公司的业务下一年的业务规划，预估这些业务规划对数仓平台的需求，或者看一下数仓平台能否直接通过数据挖掘等手段直接为业务做贡献。
2021-01-2212
诗泽TL 如何给团队成员打绩效呢？一种做法是OKR 做到团队这一级，然后各成员分别负责一部分KR ，年底打绩效的时候根据每个人负责的KR ，做过的事进行打分。另一种做法是根据团队的OKR 继续向下拆解为每个成员的OKR 年底根据每个人的OKR 进行打分。尤其是公司一般都会在年初或许季度初要求填写个人OKR / KPI，哪种做法会更好一些？两种做法似乎大同小异，殊途同归作者回复: 一般来说，如果团队成员没有在制定OKR的时候就明确负责某个KR，那么考核只能是事后评价；例如，很多常规的项目开发任务，并没有体现在OKR中，但打绩效的时候不可能不管这部分。 如果团队OKR的KR一开始就能够分配给某个或者某几个成员，是可以按照KR来考核的。 对于一线执行的技术人员来说，OKR和KPI没有什么明显的区别，主要还是事后总结，总结的时候不可避免的会有主观印象分，一般来说，客观和主观的评价比例大约是7:3或者6:4。 所以一线的技术人员平时做事情的时候也要记得及时自我总结和汇报，不要只顾埋头干活，也不要以为自己做的事情别人一定会看见。
2021-01-267
裴以下是我对这节课程的理解，请老师评价以下是否恰当。 OKR规划法，可抽象为3层 第一层：制订目标； 第二层：解释和量化目标； 第三层：分析和规划量化后目标的具体实现方式；作者回复: 第二层和第三层没有明显的界限，有的时候你只需要解释，例如“收入达到1000万”，有的时候是行动和量化都包含了，例如“抖音收入300万”、“淘宝收入500万”。 一般来说，越高层越倾向于“解释和量化目标”，越往基层越倾向于“具体的行动和行动结果”。
2021-01-225
xxx有一个困惑，如果OKR被直接用来做绩效考核的话，那么定OKR的大会一定会撕得非常厉害，领导撕的能力很大程度上决定自己团队的年终绩效；这样又必然导致O会制定得相对保守，这不是违背了OKR的初衷了吗？作者回复: 是的，你的理解很到位。 但这个问题没法完全避免，无论是OKR还是KPI，毕竟僧多粥少，所以说OKR一定是要自顶向下来分解，而不是靠横向团队之间来撕逼。
2022-10-25归属地：广东3- Geek_pingan_zcP6级别的个人计划要怎么做呢？平时做的项目也不是很固定，经常会去支援其他项目的开发
作者回复: P6的工作偏执行多一些，主要是参与项目，因此不容易一开始就规划好自己的半年和年度工作目标。 一般来说，P6的个人规划可以从几个方面考虑： 1）个人能力提升规划 2）个人给团队的贡献：例如引入工具、优化系统、带新员工、培训等
2021-01-2723 
Monday试着okr写今年工作的规划作者回复: 刚开始你可能有点不习惯，因为有很多的思考和推导过程，但一旦用这个方法做完了规划，你会发现做的事情都是有理有据，信心会很足，也不用担心别人挑战之类的。
2021-01-223
周平一，文中说: 聚焦于最重要的事情，争取形成合力和突破。目标太多会导致资源投入分散，难以形成突破，形象点说，10 个 60 分的目标不如一个 100 分的目标。 收获: 这句话，进一步明确了我的产出价值观。将关注焦点放在: 把一个目标做到100分。 以前觉得出活多就会业绩好，绩效好。这是做了10个60分的目标，自己很忙，却没有什么突破，难以形成好的绩效。 二，文中: 业务线内部讨论业务目标时候，也会经常发生激烈的争执，如果争执不下，就只能更高级别的老板来拍板做决定，但其实老板也是凭感觉和经验来拍板的。 聚焦业务目标过程中的互怼和争执，本身也是一个澄清和完善的过程。 收获:不要怕争执，不要怕冲突。争执，正是发出声音的好机会，也有可能是成长突破的缝隙。 我之前特别害怕冲突，一有冲突就软了，甚至担心闹到老板那里不好收场，认为好的员工是要把事情做好，只给老板选择题就可以了。冲突到老板那里，说明自己工作没做好，没有达到"给老板选择题"的效果。 原来到了高级别以后，争执，互怼是正常的事情，那些高level的打工人，并不全都是做到选择题给老板的。也是有例外的，冲突反而可能是有益的。作者回复: 第2点：不要怕争执和冲突，但也不要到处去争执和冲突，关键是要有理有据。 给老板做选择题没错，但是不能自己完全没有主见，一般来说当你抛给老板几个选项后，老板肯定会问你的选择是哪个。
2021-02-1822
巫山老妖
这篇很有收获，值得多读几遍，很多时候下面的人不清楚怎么对齐OKR目标，这篇文章有很详细的解读，案例也非常清晰作者回复: 谢谢 ：）
2022-05-281
白茶清欢原来如此，指定OKR的时候就发现，自己制定的O根本不是自己说了算的，因为不知道领导会安排什么工作，原理OKR比较适合方向负责人，而没带团队的人来说OKR根本自己掌控不了。作者回复: 是的，如果是单个团队成员，用OKR不好用
2022-02-141
