项目管理实战20讲
雷蓓蓓
网易杭研项目管理部总监,《网易一千零一夜》核心作者
立即订阅
3862 人已学习
课程目录
已更新 21 讲 / 共 20 讲
0/2登录后,你可以任选2讲全文学习。
开篇词 (1讲)
开篇词 | 为什么说项目管理是每个人的底层能力?
免费
常识篇 (3讲)
01 | 角色转换:程序员做项目管理的三大误区
02 | 十大领域五大过程组(上):程序员必须要了解的项目管理常识
03 | 十大领域五大过程组(下):程序员必须要了解的项目管理常识
硬技能篇 (12讲)
04 | 启动:识别项目中的四类干系人
05 | 规划:排除计划中的“延期地雷”
06 | 执行:打造品质,要从头开始“闭环”
07 | 监控:进展“巧”汇报,学会用数据说话
08 | 收尾:项目复盘,小团队也要持续改进
09 | 需求变更:化解程序员的“头号噩梦”
10 | 风险管理:如何系统化应对风险?
11 | 质量管理:一次把事情做对!
12 | 高效会议:项目中要开好哪些会?
13 | 故事案例(上):新手上路,如何引入变化?
14 | 故事案例(下):小步快跑,小而美的敏捷
15 | 工具方法串讲:手把手教你高效管理
免费
软实力篇 (4讲)
16 | 向上沟通:你必须要注意的三个误区
17 | 跨部门沟通:怎么让不归你管的人积极配合你?
18 | 向下沟通(上):无权无势,他们不听你的怎么办?
19 | 向下沟通(下):无权无势,他们不听你的怎么办?
特别放送 (1讲)
特别加餐 :“学习”到“实战”的距离,到底有多远?
项目管理实战20讲
登录|注册

03 | 十大领域五大过程组(下):程序员必须要了解的项目管理常识

雷蓓蓓 2019-11-02
你好,我是雷蓓蓓。在上一讲中,我给你介绍了项目管理的十大知识领域,今天,我会接着来讲五大过程组。同时,我还会结合在网易的项目实战经验,给你分享一下我对互联网项目管理的理解。
很多人应该都听说过 PDCA 循环,它最早来自于质量管理领域,意思是做任何事情,都要经过规划(Plan)、执行(Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤,又称戴明环。可以说,这四个步骤提供了一个简易的思考和做事框架。需要注意的是,这个循环并不是运行一次就结束了,而是周而复始、螺旋上升的。别看它很简单,实际上,越是简单的东西,就越是普适!
戴明环的应用非常广泛,其中就包括项目管理领域。PMI 遵循 PDCA 的法则,将所有的项目管理活动分成了五大过程组,分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。如下图所示:

项目管理的五大过程组

1. 启动过程组(千里之行,始于足下)
启动过程组意味着正式开始一个项目,或者是开始一个项目中的新阶段,包括识别干系人和制定项目章程两个子过程。识别干系人是一个非常重要的环节,我会在第 4 讲中跟你具体分享一下,今天我们先来说说制定项目章程。
启动过程组是最容易被忽略的过程组之一,越是持有结果导向的人,就越容易马上直奔主题去做,根本不管什么项目章程。
取消
完成
0/1000字
划线
笔记
复制
© 版权归极客邦科技所有,未经许可不得传播售卖。 页面已增加防盗追踪,如有侵权极客邦将依法追究其法律责任。
该试读文章来自付费专栏《项目管理实战20讲》,如需阅读全部文章,
请订阅文章所属专栏。
立即订阅
登录 后留言

精选留言(28)

  • javaadu
    您好,老师可以介绍下是否有必要考PMP呢?

    作者回复: 很多同学关注pmp的认证,我最后一讲会集中介绍,总体上我不推荐为了考证而考证,建议有了一定的实战经验,哪怕不是专职岗位,先有尝试再去学习理论,学习效果会更好。

    2019-11-02
    2
    7
  • Hunter Liu
    雷老师好,我所带的项目通常有明确的日程目标,但可用资源存在不足,自己不是程序员出身,对持续时间较长任务的工作量估算通常会依赖开发组同学,而估算的东西你懂的,经常让我觉得心里没底。所以关于规划和后续监控怎么能有机的结合起来。由于资源也处于与其他项目共享,并且我的项目是内部研发,而另外的项目属于toB的项目,通常搞得老板把资源总是抽调出去,搞得我这边断断续续,这方面又如何说服老板呢?

    作者回复: 多项目资源共享的情况,非常普遍,特别是如果你的项目优先级较低,有两个方向你可以尝试:

    1、假设整体优先级确实应该是如此,而资源又只有这么些,那么首先理解你的老板,让自己换到老板的全局角度去想想,在当前限制条件下,他还能做哪些可以支持到你,同时又能满足对外的需求。

    2、大家通常会认为对外的项目优先级就是高,剩下的再干内部的事,这种想法很正常,但这并非都是正确的。如果当前的优先级对于全局而言,是不合理的,那就去说服老板提升这个项目的优先级,但要注意说服的重点,仍然是从全局角度出发,为什么这是重要的,而不是着眼于你的项目困难

    2019-11-03
    4
  • sting
    上节的课程作业中,我想尝试做作业,结果看着篮球赛的例子却不知道项目结合到一块。网上的资料基本是10大知识领域和5大过程组的结合体,正好这次课程就讲到了。蓓蓓老师的声音好好听,课程更是干货满满😍😍😍
    我参与最多的是执行过程组,现在更关注的是规划过程组,好的计划是成功的一半💪💪💪。

    作者回复: 谢谢你超级有能量的留言,规划我会重点讲哦!

    2019-11-03
    2
  • 雷霹雳的爸爸
    这期我比较关注老师提到的授权问题,俗话说,名不正言不顺,我的一个问题是,已经正在进行中的项目,可以通过什么形式获得或者明确这个授权呢?我感觉我们现在有些事情就没定这个领班的人

    另外感谢老师这一课动听的声音伴我入眠,结果最终来晚了没抢到沙发却好遗憾

    作者回复: 额。。零点更新是比较晚。

    已经在进行中的项目,也可以换种方式补上,你可以统一梳理下目前未明确的各类决策机制,哪类事情谁是owner,谁必须参与,谁负责拍板。跟项目发起人达成一致后,通过某次公开会议去传达,授权效果是同样的。

    2019-11-02
    2
  • 子夜枯灯
    雷姐,想和您请教一下。目前项目经理证书在哪个含金量高一些?谢谢

    作者回复: 国内普及度,比较高的,推荐PMP认证

    2019-11-04
    1
  • Bruce
    这个最后的图是对应49个过程组么?第六版的PMP BOK,没有结束采购,如果是对应49个过程组,就请更正下,不是的话,那就当我没说

    作者回复: 谢谢,赞细心!我自己收藏的这版图确实到第六版又有微调,会在文中注明。

    2019-11-03
    2
    1
  • 吴琦
    老师,您好。对于项目经理来说需要建立项目章程,那么对于职能经理,比如:研发经理、测试经理等,是否也需要团队章程,如果需要,它与项目章程的差异及需要注意的事项有哪些呢?谢谢老师~

    作者回复: 确实是有团队章程,PMBOK中的团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件,包括行为规范、沟通、决策、会议机制等,建立团队内明确的规则。

    团队章程主体在团队,重在讨论团队成员的共同规则,而项目章程主体在项目,是项目正式批准和授权的文件。

    2019-11-03
    1
  • 天天向上
    很关心质量领域如何在五大过程中提升
    2019-11-02
    2
    1
  • molingwen
    雷老师您好,后期您会分享具体的项目管理的工具和不同阶段需要的文档吗?

    作者回复: 是的,后面有一讲是关于工具

    2019-11-02
    1
  • 穷查理
    蓓蓓老师周末愉快~

    五大过重组分别对应我们项目周期中的“项目立项”、“设计阶段”、“开发阶段”、“验收阶段”和“项目结题”,当然有的过程组会贯穿项目周期中的多个阶段,比如“监控”就重度贯穿“开发阶段”和“验收阶段”。

    那么,针对“监控过重组”,请教老师两个问题哈:

    1、只关注结果的刷手掌柜和追在别人屁股后面的监工,都不太恰当。那么监控的频度和单位怎么设定呢?是以时间,还是具体的任务量呢?

    2、在项目中常出现做到“差不多”的情况,但就一个个点来看也说的过去;但是“差不多”的部分多了起来就显得“差很多”了,针对这种“差不多”情况,老师有什么建议呢?

    作者回复: 查理你好!监控的频率取决于项目的复杂度,风险程度及紧迫程度,甚至在同一个项目的不同时期,你也可以设计不同的监控频率。比如我曾经呆过一个每天倒计时式的高层站会,所有风险都会当下最高优先级处理,但也有些日常小项目则是以工具监控为主,辅以定期的周会,发现潜在偏差时才会介入。第二个问题的关键,是建立清晰一致的完成标准,比如提测时冒烟用例的通过率,有些团队还会有静态代码检查的通过率,找到你们的定义。

    2019-11-02
    1
  • 爱吃甜豆腐的明哥哥
    雷老师您好,后期您会分享具体的项目管理的工具的吧。

    作者回复: 会的,第15讲

    2019-11-02
    1
  • Roway
    老师,请问什么样的公司什么样的团队需要项目管理?
    2019-12-08
  • qpm
    十大领域五大过程组已经读完了,获益良多。本来以为15min的录音会很长,在一遍听、一遍反思、一遍写笔记居然过去得如此块,意犹未尽。
    说回五大过程组,这再一次反映出自己本身的不足。我是一个程序员,视线都主要集中在肉眼可见的产出中,如需求一个个地实现,bug一个个被提出和修复。五大过程组中,执行过程组算是花的时间最多,可惜没像文中所说的巡航向前,往往是在降速增速降速的循环中进行。监控过程组是我一直希望可以拉起的过程组,而启动过程组和收尾过程组正是我所忽略的。
    在10月末一个测试结束后我发起了一次项目总结会议(不能算是总结会议,是因为问题太多而被逼发起的,我在分工上还不算明确赋予发起正式会议的权利,这是我的第一次)。在会议中大家复盘了三周内出现的种种问题,并讨论了一系列的解决方案。会议结束后我顿时有一种对这个问题多多的项目重新恢复信心的感觉,这可能就是人心的力量,我自己也有了更明确的技术目标,增加项目流程中的自动化研发和测试流程。
    PS: 在项目中引入了 Gitlab 软件,它是一个具备项目管理工具的软件了,目前更多的功能仅仅是代码版本管理和CICD的利用,一直未理解里面里程碑等概念,原来是源自于项目管理课,希望可以在下面的课程中收获更多,更好地利用其这个软件。

    作者回复: 嗯,明确目标是好事,接下来考验的就是目标闭环能力了!

    2019-11-14
  • 我叫徐小晋
    老师您好。碰到非自燃型的成员(任务进度需要催)该怎么办?分配任务时应该注意什么?

    作者回复: 自燃型?!可怕。。

    你可以参考第7讲的内容,把进度及任务都透明出来,越直观越好。同时,有可能的话,了解这位成员非自燃的原因,是有并行任务等其他客观因素?还是主观上动力不足?

    分配任务,要注意不只是任务本身,还要考虑如何促发动力,以及是否具备能力,参考01讲。

    2019-11-10
  • 哥本
    雷老师,复盘具体从哪几个方面入手?

    作者回复: 请关注第8讲

    2019-11-07
  • 小乙哥
    做为程序员的我,对在项目过程中分繁复杂的沟通问题很不擅长,有时候处理不好,事情做了还容易得罪人,老师对于这点有什么建议吗?

    作者回复: 不太清楚你确切的问题,沟通有分向上沟通、横向跨部门沟通、向下沟通这几类,我将会在软技能章节中详细讲解!

    2019-11-07
  • H
    有两个问题:
    1、WBS是什么
    2、我们项目要涉及到跨城市并跨部门合作,没有项目经理,我是测试,然后产品与开发与UI人员去需求明确或设计交互这个过程挺乱的,没有详细规划,我应该怎么做呢

    作者回复: work breakdown structure,第5讲会有,工作分解成最小可交付单元。

    第二个问题,测试人员去兼职推动项目的情况很常见,天然就有质量保证的属性,可以从推动需求和设计评审开始,第6讲会具体展开。

    2019-11-06
  • 小金库so
    从重要程度来看,我个人更着重于规划和监控,在初期规划则更是重中之重,规划贯穿十大领域,直接关系这执行过程的顺畅与否,以及监控过程的进度,风险,甚至人员沟通问题和项目质量,规划做的尽可能完善才可能惠及后续过程。监控过程关系着我们对预期的规划的掌舵,也是不断完善规划的驱动力,所以,在一定程度上又反哺了规划。启动和收尾则关系着流程上的节奏和经验的沉淀,启动周期越急,则一定程度会影响到整体的节奏,而收尾更多的则是为下一次项目的启动做沉淀,做积累,做规避!
    这样理解是否正确呢?

    作者回复: 非常棒!

    2019-11-05
  • 陈耀
    有一个现实的问题想咨询下老师。
    我们有一个小组负责维护一个中台配置服务,被多个项目服务,这个小组有自己的产品、开发和测试等角色。中台产品从项目方的BA拿到项目需求,只能拿到配置需求,拿不到使用场景的详细需求。因为BA会说具体接口层面的东西他不懂。使用场景的文档在项目方的需求文档中,没有单独整理出来。项目方把所有的需求文档给到中台的开发人员,中台的开发人员也很难读懂。这就导致中台这边拿不到完整闭环的需求,请问这方面的管理和协调工作怎么做?

    作者回复: 中台的产品一定要和所支撑的业务方建立直接链接,这个非常重要,否则中台做给谁?个人认为,产品人员一定不能只是在后方

    2019-11-04
  • 从心出发
    很想了解规划工程组的实现

    作者回复: 第五讲,正在录音中

    2019-11-04
收起评论
28
返回
顶部