02 | 如何判断产品体验的商业化潜能？
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本文深入探讨了如何评估产品体验的商业化潜能，强调了分析交易结构的变化和选择合适的产品设计策略的重要性。作者提出了六大判断要素，包括市场规模与势能、产品标准化、环境成熟度、价值交付、复利与复购场景以及市场地图，涵盖了商业化效率、创新垫脚石、明确的价值体感和商业壁垒等关键概念。通过深入分析这些要素，读者可以更好地了解如何评估产品体验的商业化潜能，以及如何选择合适的发展路径来提升商业进化的效率。文章内容对于产品和运营人员在对生意的理解上提供了更结构化的思考方法，以确保产品符合公司的商业战略，从而实现企业可持续发展。
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全部留言(16)
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LiWeimeng微萌直播有点小的不同意见。 如果单纯只是直播卖货，确实可复制性很强、壁垒几乎没有。但像李+7 薇娅，他们更多是借用直播这个平台在打造自己的人设，这样的直播可能会是长久的。所以我们做产品的时候也一定要思考我们的护城河是什么，毕竟“天下文章一大抄”。作者回复: 人设亦毁，后浪可敬。寄托在一个人身上的生意，不敢说是好生意。
2020-09-02820
钱小姐|面馆升级解决方案-AI机...老师好，首先要谢谢您带来非常有价值的分享！每篇文章都值得认真读三遍������ 我们是以自主研发的面条烹饪机器人为核心，创建并输出“智慧面馆”，我认为项目发展的瓶颈在于机器人作为厨房核心部分的成本高，复制有局限。 请教老师：我认为“智慧面馆”是一个创新品类，您认可吗？那么在价值体验设计中，侧重点是要彰显“智慧”（通过点餐和环境等等体验科技感）还是“面馆”（即餐品品质呢）？作者回复: 面馆核心还是要好吃，便宜，快捷，且口味可多选。所以我们的机器人在核心体验上，不知是否有硬核的提升。比如数据驱动的健康面量个性化配比，口味微调等等。同时机器人还可以降低人工成本。 - 如果我们具备了这样的能力，那相关行业的机器人可能会可以复制了，比如咖啡，茶，甜点。。当然要看你产品具体分析。总之，面还是要好吃！
2020-09-0867
Kalman老师，请教一下：百度网盘一开始收费效果会更好吗？如果采取收费策略，是否与快速获取海量用户的战略目标冲突？（而且，竞品都是免费）作者回复: 其实在网盘最开始设计的时候，大概八年前，我们就讨论过是不是要付费的问题。 这里有一个关键尝试：1.就是入门便宜但提供好服务，于是获得海量的付费用户。 2. 海量的免费用户和少量的付费用户，这两个到底哪一个更好的问题。 其实网盘并不具备网络效应，所以我觉得，也许1也是一条路。
2020-09-0642
💔感谢老师！受益匪浅！我算是刚入门的产品了，想请教一个问题，现在我正服务于一家国企的OA项目，是接手过来的，但是客户的需求特别模糊，他让先做出一版来看，大概得功能目录是有的，但是很多细节上的东西我不知道如何去敲定，请问我应该如何进行下去？作者回复: 那么第一步工作是现寻找到这个业务的逻辑，用你的研究和Demo帮助客户细化他的需求。可以先从可能的目标用户和需求场景开始研究，之后做几个可能性的demo再和客户进一步讨论。- 先研究再动手
2020-09-131
小古听完之后实际操作还是不知道怎么下手 比如我们负责公司平台的消息中心这部分，为了提升业务转化，增加了服务号这种新的链接方式，可实际效果并不理想，不知道如何下手去优化作者回复: 你可以把问题完整的描述吗？
2020-09-13
老燕感谢相老师的精彩分享，让我们从供给端、需求端，以及中间链接端，去分析产品设计未来的商业潜能，可以作为我们分析类似商业问题的一个思考框架。 目前我们遇到的一个瓶颈，是项目发展主要依托创始人的授课能力。我们看到一个成功的例子就是逻辑思维，罗振宇老师从独自撑起门户，到发展为初具规模的知识服务平台产品得到。 我想请教相老师的是，在教育培训行业，太依托于主要创始人的授课能力，如何走出这样的瓶颈？谢谢！作者回复: 这里有一个关键就是他的能力能不能复制，如果不能，那基本瓶颈还是很难走出来。其实罗振宇老师已经初步释放自己，把得到变成了一个知识服务的平台。靠一个人IP能力起来的产品，如果不能把自己抽离让产品自己运转，那想象力还是非常有限的，至少上市是很难的。
2020-09-072
magicmeowo复购这个环节的描述，让我想到了饿了么和美团外卖在订单页设计的动作，再来一单。吃什么对于大多数人而言都是让人纠结的，再来一单这个场景，一方面更便于用户进行二次操作，另外一方面其实订单功能也类似于一个常用菜单功能。我觉得这个功能设计的挺好的。2020-09-2925
Add原本没有什么商业概念，了解了本节课梳理的交易结构和几个要素之后有了基本的观察框架，感谢老师 自己所在的公司是做B端数据分析软件的，总体来看公司有几个各有侧重的产品，在交易结构中很明确是做「供给」的。本节课内容讲做供给的核心是提高壁垒，我理解最有效的提高壁垒的方式是追求复利效应提高壁垒，而这也是个人认为公司的瓶颈。 现在公司在行业内也做到相当规模了，但并没有形成多么强的壁垒，其他公司抄一抄或者大厂入场的话并没有很强的招架之力。就我所见技术壁垒是一回事，更重要的是没有进入复利模式，也有做行业化、做实施，收集案例，都分别有一些成效，但没有体现到软件产品这个核心「供给」上。 解决方向是让客户规模、时间积累的效应体现到产品上2020-09-106
丹丹感谢相老师的精彩分享，读第一遍的供给 需求 链接关系分析就感觉很有收获，还会再多读几遍仔细领会课程内容2020-09-171
keith คิดถึง老师好：重读这篇文章还是有很多疑惑。以无接触配送来说，是链接发生了变化吗？我个人的理解是，供给方没变，需求方因为环境的变化要求“安全”，导致两者之间的链接发生了改变，这种改变让取餐的体验或效率没那么好（人都比较懒），只是在安全和效率上，我们都选择了安全，那我们在做服务型产品体验时，该怎么去考虑安全这个因素？安全和效率会有好的平衡吗？2022-01-06