14 | 需求做不完，应该怎么办？（初/中级管理者篇）

乔新亮

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讲述：乔新亮大小：19.80M时长：21:40

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该思维导图由 AI 生成，仅供参考

你好，我是乔新亮。
在前面的内容里，我们讲到，技术管理者既要具备全局思维，也要做好战略聚焦。站在 CTO 能力建设的维度上，这当然是非常关键的。
具体到实际工作中，我该如何去锻炼这些能力？全局思维和战略聚焦，又如何帮助我做好当下的工作呢？
所以，在接下来的两讲中，我决定暂缓专栏前进的脚步，邀你坐下来，围绕一个实际问题好好聊聊，这个问题就是：“需求做不完，应该怎么办？”
相信聊过之后，我们对管理的认知会更丰满、更透彻。
需求永远都做不完最近几年，经常有人问我：老乔，你平时是不是特别忙？其实我不怎么忙，空出来的时间都用来思考公司业务了，尤其是在最近的一年。
我相信，这个答案和很多人想的不一样，可能也包括你。原因很简单，在当下的互联网大厂里，光是普通程序员，就已经很忙了，管理者身上的责任更重，那么理应更加忙碌。再者，我平常总是提倡“高层不能战略懒惰”、“高层要以身作则”，这样一来，岂不是一天都睡不了几个小时了？
在某些成长阶段，这么想倒也不算错。比如，你刚刚登上了一个新台阶，成为了技术经理、总监、CTO，感觉辛苦是很正常的，睡眠时间确实也会受到影响。
但我必须要告诉你，对于任何一名走管理路线的技术人来说，工作状态长期过于饱和，都是一个危险的信号：说得功利些，这会导致你很难升职。试想一下，如果你管理 100 人都难以抽身，又怎么管理 1000 人、10000 人，并承担更多的决策任务呢？
在跨上新台阶的早期，辛苦很正常；在新台阶工作了一定时间后，还是很辛苦，就要好好反思自己的工作方法和认知了。
既然这样的状态不正常，我们就不妨简单分析一下，所谓的技术人很忙，到底是在忙什么呢？对于大部分管理者来说，我相信忙碌的原因可以用一句话总结：需求太多，做不完。
程序员升任管理者之后更是如此，因为除了在一线完成项目，还需要做好团队管理、团队建设，处理和部门有关的“杂事”。很多技术人，本来还能耕耘好自己的“一亩三分地”，可自打负责整个团队后，就很少睡过囫囵觉。
我猜，此时正在阅读这篇专栏的你，也是如此；又或者，以后的你，很可能会遇见类似的情况。所以，今天我打算聊聊，当需求做不完时，应该怎么办？
首先，你要知道，需求永远都做不完，工作永远都做不完，这是个无限游戏。所以如果你对我说：“老乔，我太忙了，需求太多了，一个接一个。”
我只能回答：“没错，你想想，需求什么时候做完过？”
很多同学觉得老乔说的“管理三板斧”、培养全局思维、聚焦能力、风险意识，说的都对，可我就是没时间干。最近需求太多，每天都加班。可需求永远都做不完，忙完了这个月的，还会有下个月的，你打算什么时候开始提升自己呢？
需求是做不完的，这是事实，但也不代表我们就束手无策，就应该放任自流，这会极大影响我们的成长速度。 而且我们之前聊过，在技术管理者的职业生涯里，最好每 5 年就能跨过一个台阶，不然可能会进入职业生涯发展瓶颈，遇见种种诸如“35 岁中年危机”之类的困扰。
当然，你也别担心，从我的个人经历来看，解决这类问题的方法并不复杂。只是对于初 / 中级管理者和高级管理者来说，方法各有不同。
初 / 中级与高级管理者的定位差异首先，针对“工作 / 需求做不完”这个问题，我认为初 / 中级管理者和高级管理者应该区别看待。前者主要解决效率问题，后者主要解决价值问题。同时，效率问题要和价值问题围绕同一目标进行对齐。
什么意思呢？“价值问题”的核心是要对需求的价值和正确性作出回答，明确需求在公司季度目标中的地位，决定需求的优先级。本质上，这是个高层战略问题。
而在很多公司里，初 / 中级管理者，很少有砍需求、调整需求的权利，在公司级战略决策里也没有话语权，所以只能解决效率问题，当需求下达时，尽量做到最好。
听起来有点残酷，像个“工具人”，但事实如此，你只有接受现状，才能改变现状。
看到这里，你可能会想，太啰嗦了，说这些有用吗？
当然有用，做好自我定位太重要了：如果你是初中级管理者，还喜欢天天找 CEO 聊价值和战略问题，可能会“死”得很惨 —— CEO 会觉得你做的不好，还给自己找借口；如果你是高级管理者，却仍然在处理效率问题，那就是严重的失职，战略上过于懒惰。
如果你已经做好了自我定位，接下来我们就聊聊，需求做不完，初 / 中级管理者应该怎么办？
难度最低的办法：保持专注前面我们讲了，需求做不完，但初 / 中级管理者仍要解决效率问题。
若是在培训体系健全、手下皆是精兵强将的企业还好，管理工作倒也挑战不大；若是下属能力偏弱，普遍缺乏独当一面的能力，情况就不一样了：
你被迫开始高度关注团队任务的执行情况，在早期甚至需要代替下属完成部分工作；
你被迫开始重视团队建设，因为缺乏“猛将”而苦恼；
一般初 / 中级管理者还承担着部分一线工作任务，工作任务繁重（这里我也不建议初级管理者脱离一线任务）；
……
这时，项目管理需求、团队建设需求、正常的研发需求纷至沓来，不少管理者就开始吃不消了。这同时也是最初我在技术管理岗位上的真实写照。
那时我沉迷于并发式处理工作，一会回个邮件、一会回个微信，经常同时关注好几件事情，像电视剧中的职场强人一样：八面玲珑，自我感觉效率还挺高。
后来因为职位不断提升，需要处理的问题也更加复杂，不得不用更多的时间专注思考一个问题。时间久了，我才突然意识到，原来“并发式”工作法弊端很大，其实专注做事的效率更高。
首先，如果你一会看看钉钉（或者飞书）、一会看看邮件、一会回复个紧急需求，大脑在繁杂事项间不断切换，一天下来会很累。我认为这是导致效率降低的主要原因之一。
其次，专注做事情更有目标感，相应地也更有成就感。现在许多人都会列出一天的工作清单，但成就感往往来自任务的完成数量，比如今天划掉一大片待办事项，就会很开心。这当然没问题，也算是一种从工作中找到成就感的方法。但我认为，对于脑力劳动者——尤其是管理者来说，更好的方法是从月度、季度工作目标中寻找成就感。
我常常对我的下属说，周报不能写流水账，我不想知道你今天做了啥、明天做了啥，又不是怀疑你磨洋工。哪怕你一周就写一件事，只要对季度目标的达成有利，我觉得都没问题；反之，哪怕你一周写了一百件事，如果和季度目标没关系，我认为可能都是白费劲儿。
你看，其实专注做事的认知和目标导向等企业文化，都是相辅相成的。
80 分管理者：学会时间管理当然，保持专注仅仅是解决效率问题的第一步。若是给初 / 中级管理者打个分，此时你能得 60 分，勉强及格。那些拿到 80 分的管理者还掌握着另一个方法：时间管理法。
说到这里，你可能会微微撇嘴：我当是什么了不得的秘籍，原来就是被各路畅销书、公众号重复了百八十遍的时间管理。
没错，时间管理是个基础概念，任何人都可以通过看书掌握这项技能，我亦不打算一步一步解释方法论。但据我观察，知道“时间管理”这个概念的人很多，但真正将时间严格管理起来的人却很少。
其中一个主要原因是，意外太多了。当你辛辛苦苦做好了一天的时间规划，一个突发情况就可能将其全盘打乱，比如领导叫你开会、线上出了个 Bug，等等。反复几次，所谓的时间管理还有什么意义？计划赶不上变化，大家常常这么安慰自己。
可随着管理经验的逐渐丰富，我发现一个明显的事实：一个始终在处理紧急问题的管理者，不可能是一个优秀的管理者，管理者不应该是职业“救火队长”。这就意味着首先，要学会用团队力量解决部分紧急任务；其次，在时间规划中，要为紧急问题预留时间；最后，即便是紧急任务，也要有取舍，也要区分优先级，尤其是初 / 中级管理者。
说白了，你要时刻想着自己的 KPI 、OKR 是什么，在每个季度末、月末，上级会通过哪些指标考核你？我相信，考核标准一定不是你回复领导消息有多么及时。
你看，很多事情其实并不复杂，想清楚利益关系，就知道该怎么做了。优秀的高级管理者永远希望下属有思考、有权衡，能优先做最重要的事情，能成就业务；而不是只知道听老板的话，不懂得思考。
接下来，我们再看看满分管理者的特质。习惯了专注做事，做好了时间管理，提升的只是你个人的工作效率，作用有限。只要团队中存在几个能力偏弱的下属，你的工作状态就可能被打回原形，继续疲于奔命，该怎么办呢？
100 分管理者：思维陷阱和认知灌输作为管理者，经常被迫承担团队成员的工作任务，这是对初 / 中级管理者最大的限制条件，也常常是“需求做不完”的主要原因之一。
在我摸索着做管理工作的那些年，有一本书对我影响很大，书名叫做《别让猴子跳回背上》。这本书里将推动任务进行的下一个步骤称为“猴子”。而对于每只“猴子”，都会存在一位解决者与一位监督者。一般情况下，下属是解决者，管理者是监督者。
比如说，正常情况下，管理者期望出现的情境是：管理者下发一个任务，员工给出行动步骤并负责执行，管理者对每个步骤的关键节点进行检查。最终，任务成功完成，员工是每一个行动步骤的推动者和执行者，“猴子”始终留在员工身上。
说个夸张点的场景，员工一遇到困难，就会习惯性地来问管理者：怎么办啊？管理者想了想，让你做比我自己做还累，于是说：算了，还是我来吧。
在这个情境里，“猴子”跳到了管理者的身上，员工变成了监督者。在组织内，就会出现十个员工督促一个管理者工作的悲剧后果，Leader 忙的要死，员工闲着没事。
这是一本小书，我读了之后启发很大，你也可以找来看看。这里我们不仅是要从这本书中获取养分，还要把理论再简化一下，聊聊我认为其中最关键的部分：授权与审查，简单说就是分配工作、检查工作。
怎么样？听起来又是一个基础工作，但实践总和理论不一样，很多人什么都懂，就是做不好。尤其是初级管理者，很容易做到一半，就变成亲力亲为了——“猴子”又跳回了背上。
有人吐槽，我有什么办法，项目快到 Deadline 了，下属还没做完；还有人说，我这叫团队建设，这是培养下属的能力。
错了吗？没错，作为一个技术经理，明天客户就验收了，今天下属还解不完 bug，我当然要撸起袖子亲自上阵；有的人就是领悟能力差一些，手把手教了两三遍也学不会，有时确实让管理者心里有点无奈和“幽怨”，但短时间内没有更好的办法。
这些事我都干过，但在做的同时，我还会多做一些重要的附加工作。
首先，我会做好自己的心理建设，规避两类思维陷阱：
思维陷阱一：下属为何这么笨？
管理者下意识地将员工与自己做对比，因而开始抱怨，比如“他怎么这么笨”、“怎么这点工作都做不完”、“能力怎么这么差”……
你要明白，下属的工作能力本来就不如你，不然也不会拿着比你更少的薪水，成为你的下属。规划下属成长路径的时候，要注意参照系，比如与同级、同经验员工对比，而不是跨阶对比。这是一大思维陷阱，要及时跳出来。
思维陷阱二：教会徒弟，饿死师傅？
初 / 中级管理者有很大概率遇到能力很强的下属，心中会产生一些莫名的危机感，以至于在工作中不由自主地藏私。别觉得这是耸人听闻，其实类似的事常常发生。
如果你也有类似问题，一定要反复告诉自己：不要总是担心自己，让别人有发展，自己迟早会有发展，因为这至少证明你的管理能力在上升。
我认为作为一个初 / 中级管理者，至少要培养两名能力很强的下属，才算合格。
好，这是两类应当避免的思维陷阱，如果不多加注意，无论做什么动作都容易走形。
在此后的授权与审查过程中，每当我不得不替下属完成部分工作，我都会告诉他：这是你的工作，我是在替你完成工作。一定要让下属意识到，“猴子”还在自己背上，不能总是指望 Leader。
新人入职，管理者短时间内辛苦一下无可厚非，但要有度。一般情况下，我给高级岗位员工的适应时间是一个半月，给初级岗位员工的适应时间是一个季度。如果员工始终无法满足岗位要求，那就要坚决调整。
管理者要为整个组织的成功负责，所谓“金刚之怒”的落脚点就在于此，这也是无奈和理性之举。不然，管理者一定会陷入麻烦，最终导致组织的失败。
从长期看，在管理方面，你要做的就是不断重复“授权 -> 审查”这一流程，工作自然轻松很多。
结语不要以为职位越高，工作就一定越忙。我个人的经验是，从初级管理者到高级管理者，在工作量方面其实是更轻松了，做初级管理者时是最累的，当然，我说的是身体累，而不是心累。高级管理者，要在战略认知能力、看清全局能力和抗压能力等方面接受考验。
这也是为何我们要如此关注“需求做不完”的问题 —— 管理者只有变得轻松了，才能迈上新的台阶。
保持专注、学会时间管理、做好授权审查，在我眼中，这是初 / 中级管理者解决效率问题最有用的手段。
但当你成为有决策权的高级管理者时，情况又有所变化，下节课我们继续聊聊《需求做不完，应该怎么办？（高级管理者篇）》。

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解释
总结

初/中级管理者在面对需求无法完成时，需要明确需求永远无法完全满足的事实，并采取相应的行动。文章指出，初/中级管理者和高级管理者在处理这个问题时应该有不同的定位。对于初/中级管理者来说，他们需要解决效率问题，主要是关注团队任务的执行情况、团队建设和一线工作任务。文章提出，保持专注是解决效率问题的一种有效方式，专注做事情更有目标感，更有成就感。此外，文章还提到了高级管理者需要解决的价值问题，即对需求的价值和正确性作出回答，明确需求在公司季度目标中的地位，决定需求的优先级。总的来说，初/中级管理者和高级管理者在面对需求无法完成时，需要有不同的定位和应对策略。文章还提到了初/中级管理者需要学会时间管理，但强调了意外情况的影响，以及管理者不应成为职业“救火队长”。此外，管理者需要避免思维陷阱，如对下属能力的过度比较和对下属发展的担忧。另外，管理者需要学会授权与审查，避免成为下属的“救火队长”，并培养下属的能力。最后，文章指出，管理者需要在长期工作中不断重复“授权->审查”这一流程，以轻松应对工作。总的来说，文章强调了初/中级管理者需要解决效率问题，包括保持专注、学会时间管理和避免思维陷阱，以及学会授权与审查。这些方法可以帮助管理者更好地处理需求无法完成的情况，提高工作效率。

2020-11-2561人觉得很赞给文章提建议

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Sam_Deep_Thinking
之前刚入职新公司做技术经理的时候，我就跟上司说，我在半年内一定是非常忙的且要冲到一线去，个人的和团队的，有很多问题要解决，当时针对团队的情况，我的策略是： 1、坚持处理线上问题半年，这个是熟悉业务最快的方式，同时通过这个认识更多的也，也提高自己的影响力，也能为后续做一些决策提供基础，当然也能了解团队内部和其他职能团队的问题 2、找到团队的瓶颈：瓶颈来自人的问题，就解决人的问题，是来自事情的，那就推动把事情搞定； 3、做几个大项目的技术负责人，熟悉公司的管理流程；经过整整9个月的不懈努力，最近自己终于不太忙了，可以去专注的认真的思考：重要不紧急的事情了。
作者回复: 你好，幻想太棒了，这三点绝对值得参考，这个节奏也把握的特别好
2020-11-25
3
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Alex
要让猴子尽量不跳到自己肩上，就需要时刻培养下属，最近的心得体会： 1. 重要、复杂的事情，让团队的专业骨干核心来做，管理者必须做一起参与，并对结果做检查 2. 重要、简单的事情，管理者自己做，并且对结果做Double Check 3. 不重要、复杂的事情，让专业骨干新人做，用于培养专业的骨干核心 4. 不重要、简单的事情让C类能力一般、工作态度差的成员做，关注做事情的过程及结果
作者回复: 你好，Alex 这种分解特别好，适合自己推进落实
2020-12-04
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海
在指导下属方面，还有一个方法。就是让手下的高级工程师带初级工程师。高级工程师也搞不定的时候，再来找管理者。难点是说服高级工程师接受这个任务。
作者回复: 你好，海这是mentor，也就是导师制度，是一个很好的办法，在公司层级制定这个制度比较好
2020-11-25
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Geek_f63a2d
哈哈乔老师看完后截图了好几句话给忙得要死的小组管理者看了下，他们都觉得需要好好反思下。反而我现在如此清闲倒是觉得有点焦虑了。公司领导没有给我对应的指标考核，现在团队也有很好的小组长在带领团队做事落地，目前在公司流程制度上算是我主要工作，但就目前来讲，也已经形成了自己公司的套路了，工作中反而有点怀念做点具体事情的日子，脚离了地不踏实，可能这也就是乔老师说的“（这里我也不建议初级管理者脱离一线任务）；”的原因吧。
作者回复: 你好，Geek_f63a2d 你可以和领导谈谈是否可以负责更多的事情了，上台阶
2020-11-25
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Weehua
2年前，作为初级管理者的我，也是很忙，一路走来确实辛苦。这其中，最开始犯点错误是只会分配任务，不会检查任务，半年之后才意识到。做的好的是：1. 需求多，做不完。开始重点做基础建设和平台工具，半年之后在研发效率和稳定性方面有了很大提高。2. 梯队建设和人才培养，引入人才，培养有潜力的下属，现在有多名独当一面的下属。做了这两点，感觉最近半年多的管理工作轻松了很多。但会感到焦虑，这可能就是乔老师说的战略懒惰，所以最近开始思考团队的长远目标和发展，做好规划，聚焦核心。
作者回复: 你好，Weehua 加油，做的挺好的。
2020-12-11
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spark
我在管理过程中都是按照授权和审查这个机制在思考和执行。授权是给团队其他人机会，也是分担自己的工作，不然很累并且项目大概率会失败(团队成员没有成就感和项目任务堆积)。审查是保证团队执行结果在一定的水准上的机制，只要过了一定的水准我一般都不审查了，偶尔会抽查或者让团队成员给我知会一下具体情况就行了我的唯一的管理亮点我认为就是授权和给团队成员表现的机会，我不怕大家超过我或者所谓的越权，我刻意克服这种怕超过的心理
作者回复: 你好，spark 领导力的突出表现，你一定会是一个非常优秀的管理者
2020-11-25

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谷常生
2013 年，我从软件公司跳到业务公司两年后，把 Outlook 自动收邮件的设置，从 1 分钟改成了 30 分钟。与此同时，每当业务部门邀请我参加会议时，我都会反问一句「如果我参加会议，希望我发挥的作用是？」，从此，不相关的会议也少了一大半儿！我的两个问题： 1、「授权 => 审查」流程做的不好，愿意分配完工作，但是不愿意检查工作，虽然日历上设置了提醒，看到后多数没有执行。 2、对于不达标的员工一再迁就，以后要管理好自己的精力，为整个组织的成功负责，杜绝「添油战术」。把老师公众号推荐的书，包含今天这本《别让猴子跳回背上》都加到「得到电子书」和京东购物车了，读起来。「沟通创业价值，分享带来快乐」，坚持留言的第 8 篇。
作者回复: 你好，gucs 总结，行动，你的坚持给我留下了深刻的印象，太棒了，加油
2020-11-25
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dbtiger
乔老师您好！我的收获： a.管理者的本职工作是做好任务分配和任务审查，而员工要提供方案，待管理者审核通过再执行想咨询的问题： 1.我老板喜欢并发处理事情，二向箔跑双核那种，我喜欢串行化处理事情。乔老师怎么看待前者处事方式呢？
作者回复: 你好，dbtiger 这个可能要在不同的视角看，有可能在你这里是并行，在你经理那里看是串行。拉通后看，其实聚焦的问题，这个也要，那个也要，可能最后什么都做得不精。一个时间段聚焦很重要，如果想快，加速迭代周期我认为是更好的办法。
2020-12-04

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五花肉
从技术到初级管理者才的初期才可能比较忙吧。我所在团队，直接领导50岁，从来不自己干活，任何事情都是@XX@XX，连一页PPT都不想改，而且很强势，我真的觉得很不喜欢，有点恶心~~
作者回复: 你好，夏管理者如果不能带领团队做出价值来，是最大的问题
2020-11-28
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enjoylearning
说的不错，但是如果直接负责一个项目，还是需要思考需求的价值，否则就真的有做不完的需求。授权到监督到审查，其实是个培养团队成员的过程，并不比自己干省多少时间，但随着不断的积累，员工的成长就会有回报了。
作者回复: 你好，enjoylearning 是的，非常的对。
2021-03-29
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