14 | 需求做不完,应该怎么办?(初/中级管理者篇)
该思维导图由 AI 生成,仅供参考
需求永远都做不完
初 / 中级与高级管理者的定位差异
难度最低的办法:保持专注
80 分管理者:学会时间管理
100 分管理者:思维陷阱和认知灌输
结语
- 深入了解
- 翻译
- 解释
- 总结
初/中级管理者在面对需求无法完成时,需要明确需求永远无法完全满足的事实,并采取相应的行动。文章指出,初/中级管理者和高级管理者在处理这个问题时应该有不同的定位。对于初/中级管理者来说,他们需要解决效率问题,主要是关注团队任务的执行情况、团队建设和一线工作任务。文章提出,保持专注是解决效率问题的一种有效方式,专注做事情更有目标感,更有成就感。此外,文章还提到了高级管理者需要解决的价值问题,即对需求的价值和正确性作出回答,明确需求在公司季度目标中的地位,决定需求的优先级。总的来说,初/中级管理者和高级管理者在面对需求无法完成时,需要有不同的定位和应对策略。 文章还提到了初/中级管理者需要学会时间管理,但强调了意外情况的影响,以及管理者不应成为职业“救火队长”。此外,管理者需要避免思维陷阱,如对下属能力的过度比较和对下属发展的担忧。另外,管理者需要学会授权与审查,避免成为下属的“救火队长”,并培养下属的能力。最后,文章指出,管理者需要在长期工作中不断重复“授权->审查”这一流程,以轻松应对工作。 总的来说,文章强调了初/中级管理者需要解决效率问题,包括保持专注、学会时间管理和避免思维陷阱,以及学会授权与审查。这些方法可以帮助管理者更好地处理需求无法完成的情况,提高工作效率。
2020-11-2561人觉得很赞给文章提建议
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全部留言(28)
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- Sam_Deep_Thinking之前刚入职新公司做技术经理的时候,我就跟上司说,我在半年内一定是非常忙的且要冲到一线去,个人的和团队的,有很多问题要解决,当时针对团队的情况,我的策略是: 1、坚持处理线上问题半年,这个是熟悉业务最快的方式,同时通过这个认识更多的也,也提高自己的影响力,也能为后续做一些决策提供基础,当然也能了解团队内部和其他职能团队的问题 2、找到团队的瓶颈:瓶颈来自人的问题,就解决人的问题,是来自事情的,那就推动把事情搞定; 3、做几个大项目的技术负责人,熟悉公司的管理流程; 经过整整9个月的不懈努力,最近自己终于不太忙了,可以去专注的认真的思考:重要不紧急的事情了。
作者回复: 你好,幻想 太棒了,这三点绝对值得参考,这个节奏也把握的特别好
2020-11-25359 - Alex要让猴子尽量不跳到自己肩上,就需要时刻培养下属,最近的心得体会: 1. 重要、复杂的事情,让团队的专业骨干核心来做,管理者必须做一起参与,并对结果做检查 2. 重要、简单的事情,管理者自己做,并且对结果做Double Check 3. 不重要、复杂的事情, 让专业骨干新人做,用于培养专业的骨干核心 4. 不重要、简单的事情 让C类能力一般、工作态度差的成员做,关注做事情的过程及结果
作者回复: 你好,Alex 这种分解特别好,适合自己推进落实
2020-12-04310 - 海在指导下属方面,还有一个方法。 就是让手下的高级工程师带初级工程师。高级工程师也搞不定的时候,再来找管理者。 难点是说服高级工程师接受这个任务。
作者回复: 你好,海 这是mentor,也就是导师制度,是一个很好的办法,在公司层级制定这个制度比较好
2020-11-2559 - Geek_f63a2d哈哈 乔老师 看完后截图了好几句话给忙得要死的小组管理者看了下,他们都觉得需要好好反思下。反而我现在如此清闲 倒是觉得有点焦虑了。公司领导没有给我对应的指标考核,现在团队也有很好的小组长在带领团队做事落地,目前在公司流程制度上算是我主要工作,但就目前来讲,也已经形成了自己公司的套路了,工作中反而有点怀念做点具体事情的日子,脚离了地不踏实,可能这也就是乔老师说的“(这里我也不建议初级管理者脱离一线任务);”的原因吧。
作者回复: 你好,Geek_f63a2d 你可以和领导谈谈是否可以负责更多的事情了,上台阶
2020-11-257 - Weehua2年前,作为初级管理者的我,也是很忙,一路走来确实辛苦。这其中,最开始犯点错误是只会分配任务,不会检查任务,半年之后才意识到。做的好的是:1. 需求多,做不完。开始重点做基础建设和平台工具,半年之后在研发效率和稳定性方面有了很大提高。2. 梯队建设和人才培养,引入人才,培养有潜力的下属,现在有多名独当一面的下属。做了这两点,感觉最近半年多的管理工作轻松了很多。但会感到焦虑,这可能就是乔老师说的战略懒惰,所以最近开始思考团队的长远目标和发展,做好规划,聚焦核心。
作者回复: 你好,Weehua 加油, 做的挺好的。
2020-12-114 - spark我在管理过程中都是按照授权和审查这个机制在思考和执行。 授权是给团队其他人机会,也是分担自己的工作,不然很累并且项目大概率会失败(团队成员没有成就感和项目任务堆积)。 审查是保证团队执行结果在一定的水准上的机制,只要过了一定的水准我一般都不审查了,偶尔会抽查或者让团队成员给我知会一下具体情况就行了 我的唯一的管理亮点我认为就是授权和给团队成员表现的机会,我不怕大家超过我或者所谓的越权,我刻意克服这种怕超过的心理
作者回复: 你好,spark 领导力的突出表现,你一定会是一个非常优秀的管理者
2020-11-254 - 谷常生2013 年,我从软件公司跳到业务公司两年后,把 Outlook 自动收邮件的设置,从 1 分钟改成了 30 分钟。与此同时,每当业务部门邀请我参加会议时,我都会反问一句「如果我参加会议,希望我发挥的作用是?」,从此,不相关的会议也少了一大半儿! 我的两个问题: 1、「授权 => 审查」流程做的不好,愿意分配完工作,但是不愿意检查工作,虽然日历上设置了提醒,看到后多数没有执行。 2、对于不达标的员工一再迁就,以后要管理好自己的精力,为整个组织的成功负责,杜绝「添油战术」。 把老师公众号推荐的书,包含今天这本《别让猴子跳回背上》都加到「得到电子书」和京东购物车了,读起来。 「沟通创业价值,分享带来快乐」,坚持留言的第 8 篇。
作者回复: 你好,gucs 总结,行动,你的坚持给我留下了深刻的印象,太棒了, 加油
2020-11-254 - dbtiger乔老师您好! 我的收获: a.管理者的本职工作是做好任务分配和任务审查,而员工要提供方案,待管理者审核通过再执行 想咨询的问题: 1.我老板喜欢并发处理事情,二向箔跑双核那种,我喜欢串行化处理事情。 乔老师怎么看待前者处事方式呢?
作者回复: 你好,dbtiger 这个可能要在不同的视角看,有可能在你这里是并行,在你经理那里看是串行。 拉通后看,其实聚焦的问题,这个也要,那个也要,可能最后什么都做得不精。 一个时间段聚焦很重要,如果想快,加速迭代周期我认为是更好的办法。
2020-12-043 - 五花肉从技术到初级管理者才的初期才可能比较忙吧。我所在团队,直接领导50岁,从来不自己干活,任何事情都是@XX@XX,连一页PPT都不想改,而且很强势,我真的觉得很不喜欢,有点恶心~~
作者回复: 你好,夏 管理者如果不能带领团队做出价值来,是最大的问题
2020-11-282 - enjoylearning说的不错,但是如果直接负责一个项目,还是需要思考需求的价值,否则就真的有做不完的需求。授权到监督到审查,其实是个培养团队成员的过程,并不比自己干省多少时间,但随着不断的积累,员工的成长就会有回报了。
作者回复: 你好,enjoylearning 是的,非常的对。
2021-03-291