09 | 管理者最重要的三个任务（三）：激发团队活力
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
寻找同路人，管理要慎重
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管理者激发团队活力的关键在于建立共同追求目标的文化，避免过度干预团队，而是应该逐步培养团队成员的自律和自驱力。开放平等的工程师文化能激发团队成员的积极性。管理者需要找到管理平衡点，让团队感受到实际的业务和工作压力，制定有挑战性的目标。发现团队每一个人的优点，设计一套体系，努力去发现团队中优秀的个体。管理者还应该把管理游戏化，给大家频繁的正向激励。激活团队、打造文化，需要关注一些琐碎的细节，如打卡记录等，以便更好地激励团队。文章强调了管理者需要带领团队去打仗，让团队把「赢」当成一种习惯。整个第二章的管理部分将继续深挖技术管理者的必备素质。
《乔新亮的 CTO 成长复盘》，新⼈⾸单¥59
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gg怎么从面试环节开始，尽早地识别同路人呢。有什么具体的方法，是否可以举几个例子作者回复: 你好，gg 第一，要关注这方面内容，意识方面要有，而不仅仅是关注专业、做事、沟通、协作 第二，具体要问是否了解现在公司的方向，如何看待 第三，看过去是否有坚持的习惯，每家公司就呆1-2年的，我是大概率不招聘的 第四，询问冲突、挑战的事情，如果回答的避重就轻，说明也没有这方面的考虑，在一家公司不可能没有冲突的时刻 第五，问候选人，如果录用，是否愿意一起共同努力，得到承诺
2020-11-1333
风轻扬老师是技术出身。想请教您一个技术方面的问题。关于技术的深度和广度，老师是怎么看的？何时追求前者？何时追求后者？作者回复: 你好，行则将至 社会需要的是T型人才，一横一竖， 深度要够深，广度要够广。 我比较建议，要努力先 在一个领域做专业， 有深度； 然后横向追求广度，然后再在另一个领域追求深度。 一个领域的深度够深，非常专业后，可以触类旁通，其实很多专业都是有相似之处的
2020-11-1510- Geek_f63a2d哈哈 乔老师这一章算是说到心坎里了，我们公司是迭代发版，大家每个迭代都挺拼的，后续发现拼不拼新的迭代又开始了，长此这样团队就出现了疲态，不求无功但求无过的思维逐步蔓延。尝试激活后在短时间内有效，但从长远看还真的要找到同路人，大家愿景目标一致了，活干起来也更有劲了，有奔头有方向。在这里也请教乔老师一个问题：团队盘子不大不小，技术部100多人，研发团队60人左右，怎样做出合理的晋升和薪酬体质呢？门槛做高了，大家够不到就都不做了；门槛低了大家都晋升上来了，底层没人了，我挺困惑的。
作者回复: 你好，Geek_f63a2d 第一，同路人的团队建设很重要 第二，压力和动力要持续有，缺了就不行 第三，现在很多工作都是不确定性的，定目标，看关键产出，复盘，评定绩效，尤其是复盘的公开、反馈很重要。 绩效管理的实施要自己拿捏，公司情况，团队情况，薪资情况，差异性很多，基于上面三点，去实践，过程中复盘、思考，找到自己的有效方法，一切理论，都要去实践，实践中持续改进，就可以落地了
2020-11-13610 
Y024
我们看板上有个“土豪排行榜”：站会迟到的人，主动投喂 10.24 元红包，作为团队下午茶活动基金。作者回复: ������
2020-11-175
行与修三板斧听完，乔老师一气呵成，非常认同和受教！结合自身谈谈三点： 1、关于“志同道合”：志同即有共同的目标和愿景并愿意为之努力，道合更重要，即有共同的价值观和行为准则，道非术。 2、关于“团队建设”：在资源有限的情况下对内提高和保持士气对交付能产生持续的正向影响（刚开始像蜜慢慢地像水）。说说我的这段经历，三年前我加入公司，负责开辟一条新的产品线（主营业务重人力，周期长，相关方牵涉广回款也慢），公司规模不大，因此投入也谨慎，我之前有产品经历但行业知识不足，经过近半年储备后开始发力，一年后发布1.0，并通过具体项目落地，经过几轮迭代部分子模块也可PK头部竞品。在人员有限，也非公司顶尖技术参与的条件下，有现在的成绩（精益求精之路仍然漫长）我非常感谢团队成员的努力，有时回想起来可能也与我一直肯定他们的工作但又不回避问题、灌输产品思维、主张先调研再设计最后实现、交付过程中提前预判风险不打疲劳战等等有关。我觉得有责任让团队成员跳出程序员思维，在实现功能的基础上更关注有效需求、用户体验、交付质量先由自己把关。目前团队在应对新需求和周期迭代能够坚持稳扎稳打，对我的整体把控也蛮信任，现在我更希望的是看到他们中能有一两人独挡一面，在新项目中去实践他们的想法。 3、关于“向上管理”：从数据和交付来看，我目前负责的产品横向比较是效益很高的，实施周期短定制效率高，回款也快，各部门都认可。当下以我的观点来看，公司应适当往新的业务方向加大投入并积极开拓市场，但实际上相关资源并未有所倾斜，仍然以原业务为主，有时为了别的项目还要抽血支援，毕竟也是公司的项目，兼顾好他们也在我的职责范围。有时团队成员也会私下向我表达一些不满，我只能一边鼓励安抚一边从公司层面进行解释做思想工作，我也曾向公司建议（我是直接向老板汇报的）但效果不大，心里也比较着急，毕竟目前的成绩也只是补上了短板，后续的演进迭代都需要资源支撑，有的竞争对手可是举全公司之力啊，而我这边只是一个小组！我觉得可能是我向上管理做的不好，争取不到足够的资源，或者说服不了老板去探索新路，每每此时心里莫名有种愧疚，感觉自己没法给大家一个好的期望，有了基础却未必有好的未来，但在小组周例会上又得表现出坚持积极的姿态，好难~~ 组织架构、部门协调、团队激励相辅相成，我觉得眼前的困境是一个系统问题，不破则不立！作者回复: 你好，行与修 谢谢分享，这样的认真思考、总结，我想坚持下来，学习效果一定很不错，加油
2020-11-1534
Sam_Deep_Thinking个人的理念是：组员来到你这个组，manager就要为他的发展负责，不轻易放弃，如果他还不是同路人，那就尽让他变成同路人。 厉害的manager应该是这样的：人还是那些人，资源还是那些资源，你来之后，整组的产出都变高了。 当然如果是【冰山下的底子特性】，本身就是不好的，老是改不掉，拖后腿了，就一定得赶紧的干掉。作者回复: 你好，幻想 总结的很好
2020-11-1424
兽兽™乔老师，在绩效方面，您更倾向公开透明把高绩效公开出来呢还是不公开呢？作者回复: 你好，兽兽™ 公开、透明，我们现在已经要开始把管理层的周会在公司范围内直播了。
2021-02-1033
JianXu乔老师，文章中说 冷板凳坐个一年还是可以的。 真的是要经历过的人才可以深切体会这句话的意思，真的碰到了，别说一年了，几个月估计就有走的心思，就算不走也影响自己的工作积极性。但是恰恰是那些就算没有领导的关注也能继续积极主动工作的人，才是能扛得住事情的，因为真正驱动他们不断精进的因素不是领导的鼓励而是他们自己。作者回复: 你好，JianXu 是的，从关注外界的认可，到真正关注自己的成长，这是巨大的变化。 能从你的文字中体会你对这点的深刻感悟，真正关注自己成长，不断实践提升自己能力，永远不要因为外界的变化影响自己的成长步伐，时间不会亏待我们，加油
2020-12-233
billhu请问乔老师，出于鼓励勤奋工作的目的，对于团队加班多的人员是否应当鼓励。作者回复: 你好，billhu 公司的目的就一个， 成就业务，最终结果要看是否帮助业务成功，帮助自己的产品的用户成功。 对于加班多的人员， 要鼓励，在文章中提到了 有的同学可能自我要求比较高、比较严肃，因而对下属的要求也比较严格，总觉得下属只有各方面都做得不错时，才能得到表扬。其实不是这样的，每个人都有优秀的地方，不能等他做到十全十美再去表扬。管理者要设计一套体系，努力去发现团队中优秀的个体，有些人虽然不是最勤奋的，但他是最有契约精神的；有些人虽然不是代码实力最强的，但他是进步最大的。在彩食鲜，我们设置了八个奖项，未来还要设置更多：金苹果奖：工作成绩好，业务价值高；烂草莓奖：还需要继续努力不断提升；最具协作力奖：团队协作做得好；最具契约精神奖：使命必达，保质保量完成任务；持续改进奖：敢于试错，在自己的工作岗位不断尝试，持续改进；最佳专业技能奖：专业技能强，技术第一名；最佳服务满意度奖：时刻将客户服务放在第一位；月度最突出贡献奖：当月团队贡献最大； 这里传递的思想就是要鼓励各种好的行为，对于加班，要传递出来的是：最具契约精神奖，承诺的要做到，手段是加班，有的手段是其他方面，总之，承诺的要做到，一诺千金
2020-11-1863
小乙哥乔大，听你的课程，有个很大的体会，就是你的思考内容都是系统性体系化的，你是怎么培养自己这方面的能力的，进而做到这么系统化的思考的？作者回复: 你好， 小乙哥 多读书，多思考，多实践。 另外，自己在IBM的工作经历很重要，对于自己体系化思维很有帮助，在IBM体系化的学习了架构师，咨询顾问，项目经理的培训课程。 但后来我总结，还是上面的：多读书，多思考，多实践
2021-01-252
