技术管理案例课
许健
eBay基础架构工程研发总监
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
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开启技术管理之路 (3讲)
01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?
02 | 经理权:如何有效使用经理权?
03 | 领导特质:一个合格经理人应有的4个待人处事原则
一线经理:开始带员工了 (8讲)
04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?
05|事急则乱:上任第一个礼拜的教训
06 | 员工沟通:怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重?
07 | 向上管理:你知不知道你领导真正的烦恼是啥?
08 | 人才招聘:招人过程中容易犯的5种错误
09 | 人才培养:御人也是育人,人才培养的5个维度
10 | 裁人:“心要慈、刀要快”,做好裁人这件事
11 | 员工关怀:发自内心地关心人,是一切的基础
二线经理:开始带经理了 (10讲)
12 | 进阶心路:不要轻易跨过一线经理,给员工安排工作!
13 | 变革管理:如何从“拥抱变化”到“发起变化”?
14 | 冲突管理1:如何进行高压对话?
15 | 冲突管理2:没有双赢的情况下,如何推进事情发展?
16 | 冲突管理3:冲突不可怕,可怕的是引发信任危机
17 | 招募高手:看人看本质,优秀的人才都是内驱的
18 | 组织管理:如何突破团队效率提升的三大关?
19 | 危机管理:摆明态度,不要做名义上的领导
20 | 文化建设:哪些价值观能够提升团队凝聚力?
21 | 内部考评:为什么说“一碗水端不平”才是公平?
技术决策者:开始定战略了 (1讲)
22 | 技术决策(1):技术管理者做什么,团队效率才最高?
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17 | 招募高手:看人看本质,优秀的人才都是内驱的

许健 2020-09-28
你好,我是许健。今天我们来聊一聊招募高手这件事儿。
管理者能不能招到“对的人”,几乎决定了我们想做的事儿能不能成。而我们能招募到一个高级别人才,是完全可以改变战局的。
就拿我们公司开源的大数据分析产品麒麟来说吧,这事儿的技术难度很大,组织内部还有很强的反对声音,如果没有老蒋这样技术和性格都很强硬的技术骨干,我估计这个项目就做不起来了。
后来,我们公司又花大力气替换 TeraData,这个过程也不容易,如果没有老王这样的技术极客对 Spark 做深度调优,我看这事也就黄了。这些事呢,都印证了高级别人才对攻坚性的关键项目起到决定性作用。
所以如果经理对招聘高级别人才的重视程度不够,那其他的就不要谈了。招募高手这件事不能把宝都压在人事部门,还是需要招聘经理平时多做积累,亲力亲为。

1. 高级别人才在乎什么?

我们想要招募到高手,首先就需要推演一下,高级人才到底在乎什么?
高级别人才最最在乎的是能够施展抱负的平台,或者说是展现才华的舞台,而不仅仅是薪金。要知道真正的人才,他所在的原单位也不会轻易放手的,市面上的机会也不少,所以这种人真是可遇不可求。
在实际工作中,我遇到的问题主要有两个方面。一方面是“庙太小”,也就是我提供不了高级别人才需要的平台。因为我们是海外研发中心,需要遵从国外本部的决策,高级别人才会觉得得到的授权不够,决策效率不足;另一方面是我人脉不够,接触不到高级别专家。即使认识,我们之间的关系深度也不够。
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精选留言(2)

  • 我见过美国一家很火的公司给一个月做题目的,是个写代码的设计题目,采取了相同的方式。留了邮箱,有工程师回答问题,讨论需求和实现。然后一轮电话,过一遍代码和设计。确实效果好很多。因为能坚持做完的,就代表了有很大意向并且技术不会差。另外大部分人选择不去,一个是因为有能力的会去更有名的公司,一个是因为工资待遇给的不够吸引人。这也是另外的话题了

    作者回复: 很好奇问一下,一个月做题是招聘什么级别的人才?

    2020-10-05
    2
    1
  • 好好学习
    交流日常学习的途径,对自己的学习方式和习惯进行了哪些调整,自主学习对自己而言最大的感受是什么,哪一方面因此受益最大,自己的学习过程中还有哪些不足的地方。

    针对以上进行发问。

    作者回复: 我现在越来越不觉得光靠谈一下的感受可以很准的判定一个人。我越来越倾向于给他一个题目,看他实际的行动。很多面试精,说的都很不错的。

    2020-09-29
    1
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