16 | 冲突管理3：冲突不可怕，可怕的是引发信任危机
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
提升工作透明度
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本文探讨了冲突管理中的信任危机，并提出了提升工作透明度和重要问题当面谈两个关键方法来避免信任危机。作者分享了在工作中遇到的问题，并提出了与部下和领导沟通的建议。文章分为对下和对上两个部分，对下强调了提高透明度和当面沟通的重要性，而对上则强调了积极正向地理解领导的初衷，并避免怀疑领导的意图。这些方法和建议对于管理者和员工在工作中处理冲突和建立信任都具有实际指导意义。总之，本文通过实际案例和建议，为读者提供了解决冲突和建立信任的实用指导，强调了透明沟通和积极理解的重要性。
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Weehua[ 执行透明。定期公布进度，特别是及时强调阻碍进展的事情，如果需要上级领导注意就直接说出来。千万不要等到影响最终交付的时候再说，那个时候再说就是甩锅了。] --- 和身边的同事或朋友聊，经常可以听到“甩锅”这个词。有些公司，跨部门合作的时候甩锅现象还非常严重。请教许健老师，那到底什么是甩锅呢？能举几个例子说明吗？ 我理解的甩锅： 1. 大家在合作一件事的时候，出了点问题，一方在查到问题后没有和对方沟通确认，就直接把责任推给了对方。其实，最后很可能不是对方的责任。在没有沟通确认，达成共识之前就下结论是对方的问题，并对外或向上汇报。 2. 有问题不早说，也不沟通。直到最后交付的时候出问题了，这个时候才暴露问题，把责任推给对方。 以上两种情况，我都接过锅。第一种锅，我查清楚问题的具体原因之后会把信息同步给相关方和上级，但是有一个难题就是：有些甩锅是在某个场景下的口头行为。如果最后不是我的问题，我无法还原那个场景去说明情况的真实原因，比如：我不可能去找各个BU大佬去解释。这样下去，可能会给其他人留下不好的印象。第二种锅，我只能加强项目管理，特别是风险管理来避免这样的情况了。作者回复: 真实工作环境很多事情都是灰度的，大家都有一些责任，把全部责任归于一方就是甩锅。 我碰到的最普遍的情况是应用程序没有做HA, 然后因为基础架构的一个抖动影响业务，然后说基础架构不稳定。 你说的第一种情况也很多，不细查就下结论。在我们公司，别人一有问题就习惯性说云计算不稳定，而其实我们云计算部门也干着类似的事情，问题出现后三板斧不能定位和解决就开始说让网络组查查吧，很有可能网络又不稳定了。我现在的想法是这样的： 1. 第一层是自我保护。我自己的系统，我自己的监控（包括Audit Log) 必须做到位。这样有问题碰到要把责任推给我的，我可以拿出证据来。 2. 第二层更近一步，我要开始构建我的品牌。我在公司里的品牌就是很稳定的，而且我这个人很有原则。你可以请我跟你会诊，但是不能轻易说这是我的问题。稳定性的品牌建设那是实打实的。关于不能轻易说是我的问题，我拿到证据不是我的问题一定会讲明，不单单讲明，我还要跟你说明请注意以后陈述事实而不要轻易下结论。同时提醒我自己，我对别人也不要这么做。有一些细节，有一次有一个部门的人写了封邮件，标题是云计算有问题，结果几封回复后已经定位不是云计算的问题而是X 部门的问题，但是大家还是在云计算有问题的邮件标题下互相回复，我就上去把标题改了。 3. 我自己心里摆了一个态度，不要互相甩锅，哪怕你摔出去了，也是以牺牲互信为代价的。看长远，还是要想办法增加互信。这个还牵涉到一个制度作恶的问题，很多时候人性的恶不是人本身就恶，是你公司的制度逼着人互相咬来咬去。比如出了事故罚款的制度，它有他的好处，坏处也很明显。 第二类问题，我的结论就是丑话说在前面，敢于面对冲突。依赖管理是交付的一大问题。我对别人的依赖，我不要到最后一刻才去催，同理，别人对我的依赖我也不能到最后一刻跟别人说不行。如果不是一线经理做你自己系统的设计的时候要好好评估依赖，如果你是二三线经理，在做布局的时候也尽量减少下属之间的互相依赖。
2020-11-204
BertGeek作为下属，有不同意见或者建议，根据事件场合与领导沟通。 对于工作进度，结果，需要汇报领导。 作为服务部门，运维好系统，支持好其他部门工作。 降低因为沟通带来的隔阂，打通沟通壁垒，得到领导支持。 作为领导，根据人员情况，性格，发展方向，能力范围分配工作内容和进度。 辅助人员能力提升，团队合作意识增强作者回复: BertGeek 你好，首先谢谢你做了这么多笔记。我看到最近你对于好几篇文章都从自己的角度做了精炼总结。我想提一个建议，除了精炼的总结，能不能对莫一些点展开一下，我提这个的原因是 我不确定你实际操作的时候会如何？比如你说打通沟通壁垒，那你对于沟通壁垒如何产生的原因的深入思考是什么？这会影响你具体在消除和减少沟通壁垒的方法，于是你具体的方式是什么呢？是通过系统设计，组织设计使得职权明确减少依赖，还是你要加强沟通呢？如果是加强沟通，你怎么避免领导盯一下，你重视一下就紧一下，你有一天放松了呢？你有一天有其他更需要关注的点了呢？怎么持久呢？…. 你可以看到应该要做什么，希望达到一个效果，和你实际操作的时候怎么做才能在实际上达到效果差别很大。如果你能多说一些细节和自己的进一步的思考，我觉得会更有效一些。 这里我会推荐你使用5 why 和 5 then what 的方法来思考。why 是刨根问底的找原因，让自己避免停在表面上，5 then what 帮助你思考你做了一件事后的后果，迫使你像下棋一样多想几步。
2021-06-302
每天晒白牙先说一下我读完本专栏感触比较深的几个点 1.做事一定要让进度透明 2.有事当面说清楚 关于第一点透明度的问题 之前做一个需求，起初可能对业务流程没有搞清楚，开发代码时有一些考虑不全的地方，最后导致了延期，期间我加班加点，压力很大，但一直没有找自己的导师和领导说这个事儿，都自己闷在那里搞，即我没有把这个需求的进度透明化，最后对自己的影响也不太好 得到的启发就是，做的事要透明化，有问题要尽早暴露，给大家留出处理的时间 第二点有事当面说清楚 工作上的沟通大多是通过公司内部IM或者微信沟通，说实话效率很低的，沟通时也难免有冲突，在网络里，我们对自己的约束相对少一些，言辞难免会偏激一些，造成不好的影响。同时线上沟通效率低下。 得到的启发就是，有事儿就当面聊，把事儿说清楚，当面聊的效果往往比线上聊的好作者回复: 你说的挺好的，我再补充一些吧： 第一点：你可以在心里尝试把领导拉到你的阵营里来，具体做法就是不单单是汇报工作，也可以尝试向领导请教。有一句话叫做拉近两个人关系的一种做法就是请别人帮忙，世界其实很奇妙，你请他帮忙，他真的帮到了你以后他反而会觉得跟你关系更近了。 第二点：当面聊的时候，不要一味的向对方灌输你的观点，尝试让对方先说，你多挖掘信息，知己知彼 百战不殆。
2020-11-122
好好学习1 我想会是：我认为在这件事上自己无法推动，无法改变上级想法。但如同老师前面所说，做了才有反馈，根据反馈再调整。 2 如果发现部下在不认同我的决策时，也不主动找我交流，我会回顾最近发生的事情，做初步分析，然后再反复面谈。作者回复: 在心理感受上，你跟你的领导谈话和你跟你的朋友谈话有什么区别呢？
2020-09-262- 好好学习作者回复: 在心理感受上，你跟你的领导谈话和你跟你的朋友谈话有什么区别呢？ 看谈话动机，如果是为了表达自己立场，那就可以抛开阶级感，被审视，被定义的顾虑，专心表达感受。如果是一些自己认为不是很重要，或者不关心的事，态度会委婉一些，避免尴尬。理论上是这样，实际操作上，对于阶级感内心可能无法完全剔除，因为我们的环境就充满各种阶级的味道。 朋友那就怎么开心，能清楚让对方明白自己的意思就怎么说，除非聊到特别严肃的话题。
作者回复: 我们闲聊一下我跟你分享一下我的一些感受，不一定对，你权当参考吧，具体怎么做自己判断了。我有时候会觉得 自己给自己设定了一些逻辑的边界，而这样的边界会潜移默化的影响我自己说的话做的事情。比如跟老板的关系，我的潜意识是不是就是老板就是老板不可能是朋友。
2020-09-281 
雷小鸿我还要再看一遍 很值得细细揣摩。作者回复: 谢谢，小鸿 养成看深一点，看远一点的习惯。很多的事情，我们看到的都只是表面，很多事情我们看到的都是果，因很早就种下了。
2022-11-17归属地：上海
2756最近的一个项目，因为业务需求沟通问题，导致了团队和业务方的信任问题，导致这个问题又是和领导很亲近的人，大家都没有及时反馈，我也没有及时发现这个问题，在发布流程走完的情况下就发布，项目上线发生了较为严重的问题，一时不知怎么和领导沟通解决当前问题，希望老师能给一些建议作者回复: 你好 1. 待人真诚，己所不欲 勿施于人。先摆正自己的心，从内心多理解体谅老板，从内心多理解体谅那个跟老板亲近的人。这会让你在构思沟通框架的时候有更好的出发点，从而会影响你后续沟通时的思路，语气，神态。 2. 事情已经发生，老板关心的是你和团队从中学到了什么，有什么系统化的解决办法。我不是说不要谈责任，但是最后你要把话题落到系统性解决方案上，而不是不断强调谁的责任上。流程和系统的作用就是规避人的错误。 3. 再说责任，跟老板亲近的人是你的下属吗？如果是你的下属，在老板面前你应该承担责任，一个经理你的团队出了问题在对上的时候都是你的责任，你应该有担当，同时不是让你做悲情英雄，你要解决问题，所以我在上面说要落在系统性解决方案，然后私下跟他沟通团队内部的责任和他需要提升的地方；如果那个人不是你的下属，那你尽量做到客观，做到不偏不倚。 最后，把自己的心情调整好，碰到了事情是老天给你一个机会成为更好的自己。
2021-12-042
Tony哪个系统是你的，不要搞错了作者回复: Tony 你好，我没有看懂你的这句话，能补充说明一下吗？
2021-09-19- 每天晒白牙关于思考题 1. 作为下属，如果你对领导的决策有不同意见，你觉得自己不主动和领导谈清楚的深层次原因是什么？ 可能觉得自己没有被理解，感觉领导对这块理解的不深，不想和领导争执了（我好像还没有和领导决策不同的时候，level 不够，没机会和领导聊决策，前面都是自己 YY 的） 2. 我们做个换位思考，作为领导，你觉得自己的部下在跟你意见相左时不和你充分交流的原因是什么？你会采取什么样的举措来改善呢？ 应该和我在第一个思考题的想法一样 如果大家感觉自己的决策是正确的，我会鼓励大家积极主动的提出不同意见，然后主动找到我去个小会议室或楼道说出他的想法
作者回复: 关于第一点，我会鼓励你尝试跨出这第一步，不是去跟领导争，而是去跟领导讨论，目标是能够有高效的高质量的沟通。 关于第二点，我实际操作下来光鼓励是没有用的，但是在1:1 的时候直接问，这样你的部下才会真的开口。这里有一点弥足珍贵，就是你的部下的意见提出来以后被你采纳并付诸实践。这种部下被领导理解的感觉是非常好的，应征了士为知己者死这句话。
2020-11-12 - Weehua问题1：当我还是一线开发的时候，和领导在决策上有不同，一般情况下会提出来简单做个交流，然后搞几个来回就被说服了。当时考虑更多的是做好执行，先做了再说，因为自己经验也不多。后来逐步提高之后，负责的事情和团队更大，如果有不同意见，我会独立思考之后给出建议。除非是很大的意见分歧，如果决策错误纠正的代价很大，否则一般会尊重上级的决策并去执行，之后拿到结果之后再去反思总结。一般来说，不去沟通深层次的原因主要还是嫌麻烦吧，和领导沟通其实挺消耗精力和时间的，我感觉大部分老板都在忙事情，不会留很多时间做这样的事情。 问题2：是否有独立思考能力，大家是否有足够的信任是根本原因。如果下属和我有不同的意见，我会先搞清楚下属的特点，有些下属是有独立思考能力的，对于这些下属就会主动去聊，沟通清楚双方的想法，一般来说都可以达到目的。如果下属本身就属于执行的，没有过多的建议和想法，我会再次确认方案的细节，等事情做完之后再去复盘，告诉他为什么要这样做。这样多交流几次，大家慢慢建立信任关系，工作上就会更加open的交流想法。 在我的工作经历中，出现过上级对我的信任危机，最后当然修复了信任，但是代价却是1年多的努力工作。现在来看，其实最主要的还是要多沟通，有时候大家都怕沟通，担心多沟通会出现什么意外。我现在越来越认为，只要是真诚的沟通，表达自己的目标是为了团队和公司，大部分沟通至少不会让情况变得更坏。多沟通，反而可以不断加深大家的了解和信任。当然，道理和方法大家应该都懂，但做的怎么样就看个人了。我自己这方面感觉做的还不够，也一直在加强。
作者回复: 第一个问题，我觉得你的领导应该愿意在你身上花时间的，将心比心，你也是领导，如果你的骨干手下主动找你谈心，敞开心扉让你给他提意见，你乐意吗？我觉得你是那种会很乐意的人。况且有能力的部下一般不是祥林嫂，不会天天都来跟你谈心的。所以如果你真的有事情想找老板深度谈，你也不要在这件事情上“吝啬”你老板的时间。 第二个问题，我觉得你做的非常好。 领导的信任危机，我觉得当时的你应该也挺难受的，我想问你的是，你回过头来看你的这段经历，你后悔吗？
2020-10-21