10 | 裁人：“心要慈、刀要快”，做好裁人这件事
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
裁人的心理建设
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裁员是管理者必须面对的重要课题。本文从心理建设和裁员决策的角度出发，探讨了裁员的必要性和对被裁员工的影响。裁员决策需要站在组织整体效率的视角思考，裁员的共性原因通常是员工能力不足、情商不佳或组织需要升级。裁员虽然痛苦，但对组织发展有利，是经理的责任。对被裁员工来说，离开也不完全是件坏事，因为他们可能在新环境中找到更适合自己的发展空间。裁员是一项艰难的决策，但对于组织和员工的长远发展是有利的。 裁员的沟通和协调是裁员过程中的关键一步。在沟通协调中，需要做好准备，启动裁员沟通，并将对话引导到赔偿协议上。此外，了解员工身心情况、家庭负担也很必要，不能把人逼入绝境，政策范围内，我们尽量多帮一些。裁员是个沉重的决定，为了组织运转更高效，有时经理就是要做这个艰难决定，这是经理的责任。在裁员沟通前，经理必须做最坏的准备，把可能发生的情况都先过一遍，最好找公司HR帮我们审核一遍。心要慈，刀要快。意思就是我们内心很希望被裁掉的人将来能过得好，操作起来铺垫和准备工作做到位，一旦落刀就要果断，尽快解决。 在裁员决策中，经理需要评估对事和对人的影响，争取到上级的支持。裁员决策需要站在组织整体效率的视角思考，裁员的共性原因通常是员工能力不足、情商不佳或组织需要升级。裁员虽然痛苦，但对组织发展有利，是经理的责任。对被裁员工来说，离开也不完全是件坏事，因为他们可能在新环境中找到更适合自己的发展空间。
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曹绍坚我遇到一个困扰，我目前负责新产品线软件研发，一个小团队，目前4个人。团队内部有个同学，跟我一起有两年多了，最近几次跟他一对一的沟通总一副无所谓的态度，双手抱着后脑勺，仰到在椅子上，我领导跟他谈也这样。 我在内部制定的一些标准也不按要求执行，而且近期跟团队里面一个比较高级的员工合作产生过口角，其他兄弟组的跟他合作过的都觉得他不是很好合作，有时候有点固执，油盐不进的感觉，沉寂在他自己的想法里面。作者回复: 直接跟他单独把话挑明，把你的感受你的看法分析给他听，问他是怎么想怎么看的。比如无所谓的态度，你跟他分享你什么感受，比如你会想是不是你说的他不赞同，不觉得在点子上？然后到这里不要指责他，你问他他的想法，然后客观看他说的有道理吗。然后再决定你的下一步。口角和合作不好，具体的例子呢？哪些点不合作，你也同样会问他他是怎么想的。 如果你驾驭的住，你就把听他的反馈和你跟他说你的要求和期待在一个对话完成。如果你想多给你自己一点时间，你就分两次，第一次就是听他说，目的是把他的想法全部挖出来，你都记下来，回去客观分析后，再约他一次你告诉他你非常自己的听了他的话后才约他第二次的。
2020-09-139
每天晒白牙老师是从管理者的角度谈的裁人，我倒想从员工角度和老师请教下 之前我经历过一家公司，只待了2个月，可以算是被裁的吧，但后面我听同事说我是被人搞了。我可能和那个小组的人性格不搭，和直属leader也不太搭吧【和领导不搭是我猜的】，而且我个人也不喜欢那个团队的氛围，然后这段经历我一直不想说出来，感觉是职业污点，简历上都不想写这段经历，但这样就有时间空缺了，如果用前后的公司填补空缺就有诚信问题了，不知道怎么处理，想听听老师的想法作者回复: 谢谢你跟我分享这一段经历。我可以谈谈如果我是你，我的做法： 1. 我有一个原则，我不说谎，不好的事情我可以选择不说，所以我可以选择不写这两个月，但是我不会选择更改前后的时间。如果面试官没有看出来那我也省了麻烦，如果看出来了我就给他解释为什么有两个月不在简历里。当然我也可以直接把两个月写进去。 2. 无论面试官问或者不问，我都会准备好怎么回答这两个月的经历。如果有可能，我想找到我之前的同事，特别是领导，本着帮助我将来少走弯路的初衷，希望他们给我一些反馈。如果他们真的给了我反馈，我不会去跟他们争辩，我会谢谢他们愿意给我这些反馈。然后自己回去分辨哪些是有价值的反馈，有则改之，无则加勉。 3. 如果你解释这段经历的时候把全部责任推给之前公司的同事或者老板，如果碰到像我这样的面试官，我会在心里打个问号的，这个我在文章里也提到了。所以我建议你从自己在这段经历中收获了哪些的角度来阐述。让面试官看到你的反思和提高。 最后，我觉得哪怕不是为了面试，你也要去自己面对这段经历。把过去一段不愉快的经历通过内化提炼变成自己人生路上的一段财富。
2020-11-058
趁早合同到期。按照法律，这种情况经理和公司不需要给出不续约的具体理由，公司也可以不做出任何赔偿。 -- 你确定是这样么？作者回复: 我听到Hr 一直是这么跟我说的，但是我这篇文章发了以后已经有还几个听众跟我说不是这样，按照劳动合同法还是要赔偿N+1, 我准备下周跟公司HR 确认一下这个事情。
2020-09-1134
聪老师关于裁人，能不能说下自己遇到过最艰难的裁人过程？很难忘的那种作者回复: 裁人我没有碰到跟我闹的案例。有一个女孩子在被我约谈lay off 的时候，HR 提醒我她带了录音笔。我难忘的是第一次给人打low 而不是裁人，员工C 对我说，许健，你给我打low , 那如果我走了，下一个被你打low的是不是就是D 了！这TMD是什么制度，接下来就有点情绪失控。
2020-10-0723
Xunqf我印象当中好像是劳动法有规定，合同到期公司不续约是要给补偿的吧。 我身边就发生过被裁员工心理有问题的案例，员工自身之前没有意识到，后来经过去医院检查，才确认是心理上的问题，就跟公司领导申请休假，治疗。公司一开始给人感觉也很有人情味，批了三个月的假，让安心治疗，公司领导也各种安慰，而且她还对公司的领导特别的信任和依赖，但是三个月假期过去了，准备去上班的时候，给公司领导打电话，结果被告知不用来上班了，结果，结果，三个月的治疗白治了，整个人的价值观啥的全都崩塌了。 1.对于不达标的员工，是否要续签合同，我觉得对于员工个人来说看两点，能力和动力，不达标只说明现阶段能力达不到，不能代表未来不行，还要看他的成长空间，是否有潜力，是否好学。还有就是要动力，工作是否有动力，是否积极主动。末尾淘汰，团队里总会有一个人，在最后一名，有时候最后一名不见得比第一名差多少，但是如果次次都是倒数第一，那就不仅仅是能力的问题了，更有态度的问题。这样的人我会坚决辞退。 2.对于团队转型我觉得还是要看团队的人才梯度，如果转型之后每个人都达不到，那还是别转了，很容易一转型就死。如果人才梯度配比比较合理，只是靠后的一部分人拖了后腿，那可以先让头部转型，尾部保持原来的节奏，就相当于从大部队中抽出一个特种部队一样，让核心员工，负责公司的核心项目。然后再慢慢推广至整个团队，淘汰不合适的人。这样做的好处是比较稳一点，但是花的时间会久一点。因为我之前经历过一开始就全员推广某个新的制度或新的管理方式，然后都以失败告终。我现在总觉得有些大的改变，还是在小范围内先验证的好，如果确实有效果，别的团队也能看到好处，再推广开来也都有动力了。作者回复: 公司领导不会因为他有心理问题就撤销裁人决定的，关心他也是真的，谁也不希望看到他出事对吗？特别还在解聘之前。 其实我问这个问题的时候我也挺纠结的，大家好聚好散赔偿就赔偿了，但是我也会问我自己这个问题：如果这家公司是我开的，我过一个月就不用陪，而我给他续约就要陪N+1, 我会做何选择？现在政策规定都要赔，那我也不需要纠结这件事了。 我很容易你转型的时候由线及面的做法，其实我现在就在做这件事。我觉得作为经理还是要做艰难决定的，为了引进新的人才不得不淘汰掉一些人，难的是到后来淘汰的人已经不是很差的人了，但是你为了能增加转型成功的概率，还是狠了心。
2020-09-112
Amy最近招聘了一个新员工，对公司的制度、开发规范很抵触。比如说完成一项需求要把工单状态设置成完成，并指派给测试。连续提醒他几次，都依然我行我素，要站在他身边才做。而且工作比较敷衍，给他讲明白需求要做什么，怎样做比较好。他不理你的，只会找一下有没有类似的方法，抄一下就完了，而且不写单元测试。有一次，有个优先级高但简单的工作，他做完了就是不提交代码，等到我催他才提交。入职才两个星期，他的表现跟他面试的时候完全不一样。我跟他1：1谈了一次，现在在想，如果他继续这种工作态度是直接不要他，还是再跟他1：1谈一次，给多一次机会。他这样的工作态度很影响团队其他成员。作者回复: Amy 当我看到你的这段评论的时候，我觉得你已经有答案了，我觉得你一定会再跟他谈一次的。我有两个建议： 一个是带着一个同理心先不要做任何结论去跟他谈，你可以陈述你看到的情况，然后问他怎么看，你也可以跟他分享你的感受，注意到这里为止你都没有任何对他的行为是好是坏的判定，你是希望能够挖掘他行为背后的思想，给自己多一个视角去看。当你觉得你已经放下自己原先的看法，也站在他分享的视角去审视过了，结果仍然得出一样的结论，这个时候你可以很严肃的指出他的问题，并坚定的告诉他他如果不改正的后果。如果再犯，你就会采取行动了。 另一个是我现在在我把握不大的候选人会让他们做一个需要一到两个礼拜的线下编程题目，我会看候选人的代码注释，单元测试，有没有考虑后期运维，是不是在最后一刻提交，做题的过程中会不会问我高质量的问题。曾经有一个候选人面试还可以，但是做题完成度很低，我问他为什么，他说他给了提纲就可以了，后续搬砖填补细节他觉得没有必要，这个候选人我最后就没有要。
2021-07-011
孙瑜不需要要赔偿的，组员下月合同到期领导也正和商量，到时间和HR沟通下，能力上有缺失作者回复: 合同到期也是也是要赔偿的。
2020-11-051
Weehua问题1：要不要续约，还是要看员工过去的贡献和未来的潜力！现在互联网发展这么快，三年以上续约的，大部分都是干的还不错的。当然，对于有些小白兔混的，肯定要裁，而且要给予帮助和时间给他们找工作！ 问题2：我一般选择内部培养，先用自己人。如果是关键人才，短期肯定会外部招聘，但内部培养也会同时做！在考虑有时间有资源解决问题的前提下，我会优先培养内部人。 我自己经历过两个阶段的裁员，我感觉应该是劝退，因为最终的结果都没有赔偿。第一阶段，团队早期，有些人眼高手低，就想做上层算法应用，底层数据还没做好，当然数据团队也在组建中，我和其中两个人谈话进行了劝退，还好都很理性，好聚好散了！第二个阶段，团队扩充，大量进人，事情多，我的重点放在了事情上，忽略了人员关注，有些不合适的员工，我中间也进行了沟通，但是反馈不够及时，也没有把话说的很明确，说死。后来打绩效感觉不能接受结果，申述到我的上级那里，最终大家还是决定这些人不OK！虽然最后还是劝退了，但感觉这个过程很痛苦，我也有点自责，目标是对的，但是过程确实有些地方可以做的更好！我这种都是劝退，不是裁员，因为公司很抠门，一般不给赔偿，其实我也理解，毕竟要考虑成本的！作者回复: 思路我跟你差不多的，我会招聘外面的人，但是我把宝押在团队内部自身培养的人身上的。 如果是我自己的公司在法律内我也是劝退，毕竟没有那么多钱赔，说实话有这个钱我也宁愿花在核心成员身上的。关于这一点我其实是纠结的，因为我一直会对自己说我要把公司看成自己掏钱发工资的公司，而实际操作中，对于态度好能力不够的员工，我是选择给钱好聚好散的。在这一点上我觉得自己自相矛盾了。
2020-10-181
青苹果作业1： 要不要续约要看两点，第一，失去他有没有补人的hc？第二，对方只是不能做开拓性的工作，还是啥事情都做不成，他本身只是价值小，还是有负面价值。某些情况下，这个员工的占位本身，可能对团队就是有价值的…不过能让经理有这样的想法的，一般更大层面上公司的政策或者治理肯定存在问题的，但这种情况也很常见… 作业2： 如果整个团队都不行，迭代式裁人，从业绩尾部开始裁起，每次只裁20%，中间间隔一段时间，观察成效，然后引入新人做鲶鱼，做榜样。要有清晰、公允的kpi指标评估结果，让被裁的人心服口服。 问题： 其实还有一种棘手的裁员情况，不知道老师有没有遇见过。整个地区的研发中心被干掉，你负责具体操作，而且你也有感觉，当你把整个研发中心裁光后，下一个被干的就是你自己…这种情况下，你会如何处理呢？作者回复: 我自己没有碰到过，我们公司的HRBP 她碰到过，有一次公司裁员，她也在被裁名单里，但是她需要先配合各级经理裁人。区别是我们公司在一开始就告诉她了。喔觉得我们公司这样做也是相信这位HRBP 的成熟度，而这位HRBP 也表现的非常professional.
2020-09-211
勇闯天涯续约的问题，在能力不达标的前提下： ①工作态度差，潜力一般，不再续约 ②学习能力强，未来有潜力，续约，做梯队培养 ③态度积极，潜力一般，降级续约或者不再续约 团队发展遇到瓶颈： 我个人觉得，很多时候，团队能走多远或者未来提升空间能有多大，依赖的是团队中的那些少数关键人才，大家很努力但是打不开局面，是不是我们缺少这种少数关键人才。经理作为其中的少数关键，要想明白其他少数关键人才是什么样？核心胜任力是什么？怎么得到这些关键人才？是内部培养？还是外部招聘？内部培养需要哪些资源？外聘讲师来培训？带领少数关键，理清阶段性目标是什么？里程碑节点是什么？每个阶段的实施路径是什么？还需要哪些资源？然后拿着这些去寻找上级领导的支持。 这个话题对我而言挺大的，真正要干出来，要思考实践的地方还有很多，现在我也在痛苦中，最近在搞自动化流程，先借助持续集成工具，约束团队交付的下限，后院先不起火，然后再想想其他提升团队能力的方法，我个人总结下来感觉有两点：是不是事情没理清楚？是不是人沒整明白？希望老师能够指点迷津，帮助后辈少走弯路作者回复: 指点迷津我也不敢当啊，看得出来你思考挺多的，都是很好的问题。哎，有时候是个死结，我要有好的人才才能把平台做起来，但是好的人才他不愿意在我起来之前加入我呀，比如我想要机器学习最后就只能靠自己人转型自力更生，后来招到专业的人才已经是我们有点成绩以后了，每一个阶段走出来都很难。我的总结就是没有简单路径，看看我们国家的半导体芯片的现状就知道了。主要靠内部培养，辅以外部人才引进，如果要押宝就压在跟你一起奋斗了那么多年的兄弟身上。然后还有耐心，两到三年没有成绩很正常，不要放弃。其实如果你人理顺了，大家愿意跟你一起奋斗在我的价值观里就值了。具体技巧嘛，要设计一些small win 增加信心。 你说的持续集成工具是一个好的尝试，不过我更相信测试环境的搭建和测试用例的完备性，你想如果你搭个持续集成多少投入？如果不大，你也就不要指望大幅度提高效率。日常坚持code review, 包括review 测试用例，user case 的覆盖率，日复一日才难，然后辅以持续集成流程。 你可以给一些具体的例子吗？
2020-09-111