09 | 人才培养：御人也是育人，人才培养的5个维度
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
1. 积极主动，态度先行
荧光笔
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本文探讨了如何在工作中培养员工的五个维度，从作者个人经历出发，强调了员工的积极主动性，衡量员工的积极主动性以及经理如何激发员工的积极主动性。同时，强调了经理自身也需要具备积极主动性，以带动团队形成积极主动的氛围。文章还提到了实战积累对于员工的重要性，以及提高软实力的重要性。作者分享了自己的管理经验，强调了给员工提供专注的机会和把握“挫折”的度的重要性。总结指出，人才培养是组织的重中之重，需要一把手亲自抓，并提出了管理者应该如何分配时间给不同能力的员工，以及如何复制促使自己成长的关键时刻。整体而言，本文为管理人员提供了实用的人才培养思路和方法，对于技术人员和管理人员都具有实用价值。
《技术管理案例课》，新⼈⾸单¥59
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勇闯天涯刚做管理的那段时间，不知管理为何？要做什么？只能硬着头皮去找管理方面的书，看了之后觉得说得都对，但怎么干？具体的实施路径和辅助工具是什么？绩效谈话怎么搞？每次不知道谈啥，好尴尬。做管理荒废了技术咋办？就是在这样的纠结，分裂的情况下，我开始了管理工作，每天都很焦虑，非常怀念一个人干活的日子。 跌爬滚打了几个月后，积累了一些教训，但总感觉太零散，没底气。后来找到极客时间上的技术管理36讲，偏实践的，视野开始打开，心里有了一个大体的管理知识体系，用里面的方法论分析了当时团队的问题，然后开始着手实践，团队情况开始有改善，正反馈让自信慢慢积累起来。后来又结合管理实践的需要，从几个方面去提升工作任务管理，环境资源建设，流程建设和优化，绩效谈话技巧，看了心理学方面的书，把实践经验总结成案例，努力完善管理知识体系的血肉。现在看到老师的课，有很多实际案例，就更有代入感了。 总结一下：一、要有知识体系的骨架，即使一开始很丑陋，骨架描绘着愿景，让自己做事情时相信一直走在正确的路上；二是要多跟有经验的老师请教，并且逻辑清晰，主动实践，善于总结，让骨架有血肉，有生命力；三是不断实践思辩升华，融入自己的思想，具备独立的管理人格，能够独当一面。作者回复: 看你写的总结你很好学的，什么事情有一个积极向上的心，外加坚持就一定能提高的。
2020-09-0915
孙瑜给组员分析了我们工种的能力树，分析大家的长短板，大家也都有学习的方向，但自觉学习提升这个…过了两个月没什么大变化，原因多是家庭忙 带娃 各种没时间作者回复: 这个要具体问题具体分析的，以我自己来说，我也有小孩和家庭的，我告诉自己要提高效率，我虽然不敢说自己就做得好（实际情况我老婆也给我提了建议要更多时间陪孩子），但是我觉得我正在努力改进： 1. 有些碍于面子要去参加的会议我就不参加了 2. 可以半小时解决问题的会议不要拖成一个小时 3. 提高1:1 谈话效率 4. 如果我真要学个什么东西，我就在家上班，不要被打扰 5. 我可以早点去公司，比如六点七点就到，然后准时下班，晚上等孩子睡了我再弄一会儿工作，学点东西。 我深信，方法总比困难多，关键是你多想要？
2020-11-059
我能走多远我记得有这么一篇文章，没有不努力没能力的员工，只有不会激励和培养下属的领导？说了三点：1、领导要对自己的选择负责。2、每个员工都有自己能力出众的一面，都i有存在的价值。3、领导就是为员工服务的。服务好自己的员工，才能创造更大的价值。 要是碰到放养式管理的领导，作为小兵改如何驱动?作者回复: 第一别把自己当小兵，自己的成长自己负责，优秀的人不需要管，自驱力本来就很强的。第二，敢于给领导提要求，要让领导来帮你忙。 还有，我觉得“没有不努力没有能力的员工，只有不会激励和培养下属的领导”这句话是永远正确的话，但是可操作性不强。经理也是人，也就家庭，也是时间不够用的，这时候就只能有取舍。
2020-10-204
小柒总结： **让员工足够强，强到他随时可以离开；对员工足够好，好到他选择留下来；** - 积极主动，态度先行 - 员工自由度的层次 - 05 独立行动：主管只需要看他的例行报告 - 04 行动，但需立即指示：能决定合适的行动方案，但具体执行时会随时请示 - 03 提出建议，按照裁断的结果行动：能提出备选方案，但需要主管进行方案选择 - 02 请示要做什么：知道该做什么，但不知道该怎么做 - 01 等待指示：不知道该做什么 - 培养员工的积极主动性 - 明确标准，告知期待 明确告诉员工自己对积极主动性的期待，包括内容和程度两个维度 - 赏罚分明，落地要求 提供对员工积极主动性的激励或惩罚措施。循序渐进，养成习惯，适当反馈，予以鼓励。 - 循序渐进，带头提升 - **实战**积累为主，理论辅助为辅 - 实战积累，把员工放到一线锻炼 - 经历挫折是促使自己成长最快最有效的方式 - 先降大任于斯人，然后能苦其心志，劳其筋骨...增益其所不能 - **控制压力**，把握挫折的度 - 实战训练之外，必须配合定期谈心，了解新员工的实际困难，帮忙疏通精神压力 - 安排专门的师傅带新人，而且要让师傅的业绩和徒弟的成长挂钩 - 提高**软实力** - 逻辑 - 思维 - 表达 - 沟通 - 人情世故 - 影响力 - 给员工提供专注的机会，*专注*在一个方向发展，成为领域专家作者回复: 小柒 你好，最近这周我在看魏书生的书，在这里我摘抄几句你我共勉吧： “教师应具备进入学生心灵世界的本领，不是站在这个世界的外面观望，更不是站在这个世界的对面发牢骚、叹息、愤慨，而应该在这心灵世界中耕耘、播种、培育、采摘，流连忘返。如果真能这样，那他将感觉到自己日夜生活在幸福之中。” “教师教给学生的就不能只是种种知识，也不能仅仅是解决问题的方式方法和能力，更重要的是要使他们具备广阔的、高远的人生境界。这样的人才可能“学会生存、学会认知、学会做事、学会共同生活”，这样的人才可能做到全面发展和可持续发展，而人的全面发展和可持续发展是我们实施科教兴国战略和可持续发展战略的重要条件。” “在犯错误的学生面前，困难的不是批评，不是指责，更不是数落他的一系列错误，而是找出他的错误的对立面——长处。只有找到了长处，才算找到了错误的克星，才帮他找到了战胜错误的信心的根据地。” 叶圣陶先生说：“教育是什么？往简单方面说，就是培养习惯。” 美国心理学家威廉·詹姆士说：“播下一个行动，收获一种习惯，播下一种习惯，收获一种性格，播下一种性格，收获一种命运。”
2022-07-063
DayDayUp
当看到老师说老员工对新员工“挤牙膏”的时候，一下子泪崩决堤了。有时候问个事情就要看脸色的。。。作者回复: 古时候学本事要做学徒呢？我们受点脸色算什么呢？平时多跟大家一起吃吃饭，如果有爱好运动的就一起参加运动，公司组织的团队建设一起参加… 我当年还做过watch 资深员工的wiki , GitHub , JIRA 的事情… 把人家写的代码翻出来看，往往是在一个部门的所以我是知道资深员工的工作目标的，我自己实现一遍再对照他们的实现找差距… 只要你想要学，办法总比困难多！ 加油！
2021-12-123
每天晒白牙积极主动，态度先行 "优秀的员工不是坐等领导安排工作，而是会主动去发现问题，去理清问题，他会跟领导说这个问题我考虑过很多种解决方案，优劣的分析结果在这里，我觉得应该选方案 X， 原因是 ABC" 确实如此，我们团队里，有几个同事特别积极主动，所以他们的待遇也比较好，至于先有哪个，就是先有鸡还是先有蛋的问题了。不过这点我个人确实不具备，所以至今还是小菜鸟 经理人如何激发大家的积极主动性？ 1.明确标准，告知期待 2.赏罚分明，落地要求 3.循序渐进，带头提升 实战经验为主 这个老生常常了，光学理论不去实战，就是纸上谈兵，唯有实战才能快速让员工融入进来，并学到技能。当然实战也要注意压力管理，压力过大，可能产生负作用。 控制压力可以从下面两个方面调整 1.实战训练外要定期谈心，了解新员工的实际困难，帮助疏通精神压力 2.安排专门的小师傅带新人【这里多指校招】，并且要让师傅的业绩和徒弟成长挂钩 3.Mentor(导师)机制，这个一般对应社招 我也觉得这三点挺重要的，新到一个团队，对业务、工作流、技术栈【尤其是公司自研的技术栈】可能都不了解，如果安排一个师傅或Mendor带着，能够快速融入项目 但也存在"挤牙膏"的现象，就是徒弟问师傅A，师傅只告诉A，甚至有的还鄙视道"这个你都不懂？"，这会严重打击徒弟请教问题的积极性，至于团队的化学反应，也不会太好 提高软实力 逻辑、说服力、沟通能力等等。有很多人技术很牛逼，但软实力差一些，在职场是比较吃亏的 给员工提供专注的机会 我们工作时都不需要被打断，分散注意力效率就低了。另外，并行多个需求开发，效果也不佳 把握"挫折"的度 这个更多的是心理建设 思考题 因为不是管理，所以只回答第二个问题 我认为成长的关键时刻是解决线上问题时，因为解决线上问题，好像涉及到了老师在文中提到的5点 小组内的项目出了问题，你积极主动的去排查，那最后有收获、有成长的人一定是你，这就对应了老师的第一点：积极主动 排查线上问题，可不是干坐着问题原因就能排查出来，问题就能解决的，需要有之前的理论做基础，同时如果有过类似的实战经验就更好了，对应老师提到的第二点：实战经验 问题排查完了，也解决了，要做复盘吧，要和领导汇报吧，这就需要一系列的软实力了，对应老师提到的第三点：软实力 在排查问题时，PM、QA 等同事就不会来找你了，毕竟排查线上问题优先级是最高的，这样你就很专注，对应老师提到的第四点：专注 你确实主动揽下了这个排查的任务，但最后可能并没有排查出来，从而错过了最佳时机，对线上收入也造成了一些影响，或许会遭受"批评"，这就需要有受挫能力，对应老师的第五点：受挫作者回复: 每天晒白牙同学，就你今天愿意打这么多字的学习劲头，我给你点个赞，你只要能坚持这样，不一定是学我这门课，而是在你的日常工作中能做到每日三省吾身（再次强调，关键是坚持），你就一定能越变越强。把所受的挫折都当成上天派来磨练你的，心态摆正即可。 你在第一段里提到的先有鸡还是先有蛋那里我没有看懂，你能详细解释一下吗？
2020-11-0523
此方彼方Francis“拔高两个汇报级别考虑问题”，老师能展开讲一下吗？ 总觉得不得要领，比如说：如何验证自己跨级考虑问题得到的结论？ 另外，跨级考虑问题也是想替领导排忧解难，那么在信息不对称的情况下，怎么去揣测领导的难处呢？作者回复: 首先你得有这个意愿。然后你就去做好了，做了可能领导会说你自己的事情能不能先做好，这时候你就知道领导目前对你更大的要求是专注，当然你做之前也可以评估一下自己的本职工作是否做到位。也有可能领导说你想错了，那你也可以事先问一下领导你多这个部门是这么看的，你的看法是否正确。总之我觉得我可以臆想出很多方法，但是最最主要的是你有这个意愿，你去做，做了就会有反馈的，然后你再根据反馈调整。
2020-09-0943
好脾气の Joanna老师，提个问题，如何量化员工的成长？作者回复: Joanna 坦率说我还镇没有仔细想过人才培养量化这个问题，谢谢你提出来。我先说我知道的一些做法吧： 1. 同样的人数，是不是你覆盖的scope 越来越多或者做的工作越来越难。如果我用一句话概括就是你团队产生得价值越来越多。 2. 我们每一年要做talent review. 给定一个关键岗位，现任者是谁，现在团队里马上就有能力继任者是谁，一两年后有能力继任的是谁，三四年后呢？然后每一年都要看这个单子上的人是不是得到发展了。 我在实际工作中，主要是看我自己是不是有时间和精力去处理更高层次的问题，如果有，说明我的部下成长了。他们可以单独去搞定本来需要我去搞定的事情。比如说：我们想启动一个项目，本来需要我去跟总部的领导谈，现在他们自己久可以去谈；比如本来总部领导会找我，现在不用找我直接找我的部下，我只需要听一下我部下的汇报；比如一个产品以前老是有质量问题并且发布会延期，我本来准备药自己深入去看，现在产品的技术负责人自己找到问题自己解决了... 另外我在实际工作中，更多花时间的是去投资员工成长，投资的方式是让他们去战场上练而不再单单是苦口婆心的说。我老板有一句话 nice manager 不等于 nice person.
2021-01-102
Weehua参加过公司的一个管理培训课程：中间的人员需要花很多时间去沟通，培养，辅导，激励，让他们尽可能的往高层次人才、积极主动方面走。高级人才和积极主动的人才，做好定期沟通就行。低层次的人才，其实花很多时间反而作用不大。 但是，我个人作为管理者，有时候会有很强的一种心态，希望帮助那些暂时能力不强，但是又有潜力的人。总希望通过我的辅导，一起努力让他们成长，这个成就感很大。但有时候确实很浪费精力，也需要看准有潜力的。现在人也多了，没那么多精力了，但有时候有种冲动，还是想去辅导他们，让他们成长。作者回复: 这道题的标准答案是把时间花在当中那批人身上，高水平的人需要你提供的是愿景和舞台，低水平人ROI不高。但实际上又有什么标准答案呢？问心无愧，随着你的心去做就可以了。 我就觉得你把时间花在有潜力的人身上很好啊，其实你也不是追求什么ROI, 就是一颗父母心，老师心。我有时候会觉得，无所谓什么浪费不浪费的，我做这件事最开始的时候，我就告诉我自己，没有效果我也能接受，我也不后悔，我也照做不误。 还有一件事，是我上周五悟到的。很多时候那些条条框框是我自己假想的，觉得这些更棘手的问题应该由我的老板帮忙解决。最近因为一些跨团队依赖导致效率很低的问题，促使我在上周五给自己和我的directs 写了这么一段话： 对于我自己来说，我突然觉得我自己挪掉了摆在我自己面前的一条假想的红线，希望是假想。GTR 的事情我是从我们IE 对于GIS TLS E2E 这个点来谈的，接下来Foundation DB 的事情，我已经跟副总R说了，下一步我就准备直接找副总S了， SDS 的事情接下来找CY 了解一下细节，X的反馈X对我说他把他当成自身能力锻炼那我不做什么了…… 反正一句话，不对自己设限，能出啥事，这一步跨出去就有收获，哪怕我搞砸了，我至少得了教训，拍拍灰尘继续就是了。 在那个时刻，我觉得有一句话在我心里，就是“原来我也可以”。我觉得我们培养人就是通过一件件具体的事，培养人一步步突破，原来我也可以。
2020-11-1432
聪三个档次的员工，一定要照顾对组里项目影响力和贡献最大的员工。垫底的可以约谈，布置任务，或者让别人做导师监督简单任务的进度。一方面帮助其提高，一方面锻炼另外一个人的领导力，提供升职数据点。但是manager应该focus在高贡献的人身上, 因为简单来说，他们1顶3作者回复: 这个问题其实是我们公司经理内训时的一道题，高贡献员工往往自驱力很强，他们不需要你多大指导，他们最需要你搞定的是他们需要的平台资源等等。业绩差的潜力差的，你投入下去的收货也不是很大的。反而是中间状态的那拨人，你能够通过你的指导提升空间比较大。当然，什么事情都不能说绝了，还是要因地制宜。
2020-10-0721