开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
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这篇文章是一位技术总监分享自己管理经验的案例课。作者强调了管理的核心是通过培养人来做成事，即交付业务价值和培养团队成员。他分享了自己成为管理者后遇到的困惑和挫折，以及如何应对这些挑战的解决方案。文章以作者的亲身经历和案例为主线，展现了技术管理的复杂性和挑战性。作者承诺通过课程分享自己的思维方式和做事方法，帮助读者建立自己的管理模型。管理的责任重大，决策、情商、逆商决定团队发展，需要抗拒诱惑、学会放弃干扰项。做管理就像是负重前行的人，需要坚定信念，摆好心态，越挫越勇，成就团队，成就自己。整篇文章体现了技术管理的挑战和解决方法，对于想要了解管理经验和技术特点的读者具有很高的参考价值。
2020-08-2466人觉得很赞给文章提建议
《技术管理案例课》，新⼈⾸单¥59
全部留言(19)
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青苹果同时在听两套管理学课程，想要相互对照，学得更好。一套是某大学管理学的课程，上来就是老板怎么给员工设局，什么福特流水线的智慧，浓浓的中国厚黑风。如果是我去面试，感觉出是这种老板，掉头就走的，因为完全没有成长性，我只是消耗品。这里讲的管理风格，是共同成长的过程，印象最深的是：培养人，做成事，最后形成一个有战斗力的团队，而不是一群哈士奇跪舔老板。很喜欢主讲人的理念，接地气，可操作，期待！作者回复: 谢谢，互勉！
2020-08-27217
Xunqf我遇到的一个领导感觉和作者的配图很神似，我没有看到他背后插的刀子，但是他给我们的团队定下了一个基调，大胆的干就行了，出了啥问题我兜着。作者回复: 这领导挺好的，部下也要多体谅他一些。
2020-08-2510
薛腾谢谢老师的答复。我们公司有一个项目集经理，公司所有项目都是他负责。我在工作中会遇到这样的场景：项目集经理会任意调整项目的人员变动，事后我询问才通知我一声研发做哪个项目。项目中研发遇到的问题，项目集经理直接决策。在项目中涉及的技术评审，项目集经理可以决策是否要做，什么时候做。这样情况的背景是：我和项目集经理原先分别管理2个研发部门，后来部门合并了。我担任技术经理，另一个研发部门领导担任项目集经理。作者回复: 如果单从职位名称看，项目经理在乎的应该是项目，所有跟人员分配，技术决策相关的应该是你来决定。我觉得你们两个人要谈一下，首先能明确你们两个人信任要有，关系要好，要像一个团队一样工作，既然一个团队就应该互相一起商量着办；第二，如果有分歧最后谁拍版，那做什么项目不做什么项目，项目交付之间等他订，谁来做，怎么做你定。 如果做不到这点，找老板明确。这是我从表面看到的情况，背后的可能还有他的能力，你的能力，你俩真正的影响力等。
2020-08-2527
聪我的学习笔记 从技术到管理，开始会进入迷茫期。不适应的几个方面比如，经理和开发者思考问题角度不同，会议增多时间不多，没空了解一线细节，没静心去梳理团队长期规划，没有时间去和团队关键人员建立信任。(要总结自己平时遇到的难处，认真体会) 什么是技术经理的关键职责 1. 不断交付有价值的结果。deliver results 2. 培养人来做成事情. 高标准严要求 技术经理代表了团队的利益, 个人要控制和提高自己的决策能力，情商和逆商 下面是如何提高的具体方式 快速学习和获得管理经验的最有效学习方式: 1. 在实战中自己反思和总结 2. 学习别人的真实案例，一对一给你分享经验 3. 记录总结和复盘 学习目标就是，建立我自己的管理模型 解决复合难题的维度 1. 想好对策 2. 调整心态 3. 理顺思路 4. 求助上级 按晋级顺序分成4个模块 1. 开启 2. 一线 3. 二线 4. 技术决策作者回复: 聪，你总结的挺好的。接下来就看实践了。纸上得来终觉浅。
2020-10-0526- 蹦哒老师说的“管理就是通过培养人来做成事”，我非常认同，现在有一个问题请教： leader对于团队的作用是很明显的，但是我的体会是只是忙忙碌碌为团队做贡献，没有感受到leader自身的成长。或者说，leader自身锻炼的管理能力如果换到一个新环境很难很快展现出来，就拿出去面试来说，如果是纯做技术得到了成长，出去面试找工作很容易就得到认可了，那么作为leader自身出去面试的话，个人觉得就有点吃亏了，首先技术不如一线工程师那么熟练以及清楚细节，然后管理能力是很难通过面试那么短的时间能够展示的。请问老师是怎么看待这个问题的呢？下面是我关于leader自身成长的考虑： #关于leader自身的成长问题# 当项目管理、团队规划、团队日常管理等都差不多了，这时leader如果有空余的时间，该做些什么来为自己提升呢？我想到这些： 1.向团队内外不断寻找探索更多合适的可以扩展团队能力边界的可能（这个很难，公司层面限制了，更多的是做一些给现有业务带来价值的工具平台等技术类的事）； 2.自身不断研究市面上的新技术，扩展广度，有合适的可以引入或者借鉴（这个目前想到最能提升自身的方式了，但又感觉这仅仅技术方面了，对于做技术决策有帮助） 3.涉猎更多行业或者岗位、不断扩展自己视野格局（这个感觉有点虚，需要时日积累，虽然都说是个破局之道） 当然主要原因还是自己的管理能力不足以让自己自信，应该静下心来不断复盘总结提升自己的管理能力，但目前确实迷茫，希望听听老师的想法。可以聚焦到一个问题：面试时如何展现leader自身价值？
作者回复: 你这个迷茫我也有，而且我相信很多做经理的人都经历过类似的迷茫，其中不乏退回技术岗位的人，我就想过回到技术岗位。 我可以跟你说一下我怎么考察经理。技术我也会考察，领导力方面: 1. 这个人要正，我要看他处理重大利益相关是怎么思考的 2.我要看他对组织有多大推动力 3. 他敢于做艰难决定 4. 他能不能到细节。 我问你一个问题，你在现在的岗位上看到多少问题和机会？你为之付出多大努力过？
2020-09-1535 
赖志挫折一挫折二挫折三我都在经历着，唯独挫折三比较有挫败感，毕竟领导的意见还是要照顾的，一个技术方案改来改去也是身心疲惫作者回复: 赖志 看到你的这个评论离我写这个专栏已经过去一年时间，在这一年里我又看了不少书，有了一些新的体会。 现在的我觉得：最终当我们要离开这个世界的时候，我们现在在乎的那些职业发展，金钱荣誉什么的都带不走。我们带走的是一些回忆和我们的灵魂。稻盛和夫说他希望自己离开的时候自己的灵魂更纯粹一些。 我们其实没有办法控制每一天发生什么，我们也不知道明天会发生什么，这就是无常。这些事情本身没有意义，意义是我们赋予这些事情的。当你觉得这是坏事这就是坏事，当你觉得这是好事这就是好事。也就是说虽然我们没有办法控制发生什么事，但是我们是可以选择我们怎么来看待这些事。没有人能够伤害你，除非你心里认可了这份伤害。当我带着这个正念来看待这些事情以后，就会觉得所有的这一切都是上苍安排来让我成为更好的自己的。
2021-07-1524- 薛腾老师提到的挫折，我现在就深有感触。公司突然进行职业变动，推行矩阵式管理。我被放到了技术经理岗位，和项目经理配合。公司所有事情都是项目制的。我发现自己表面管理研发，但是实际上都是项目经理有绝对的话语权。感觉有些迷茫。
作者回复: 我们公司也是类似结构，只是在有的部门研发经理话语权大，有些部门产品经理话语权大，我们其实砍掉了项目经理的职位，分摊到研发经理和产品经理身上了。我觉得最终还是看个人影响力。你方便的话可以具体说一个例子，帮助理解为什么你就没有话语权。
2020-08-254 
Weehua重新看了一遍这篇文章，做技术管理2年多了，感受颇深，也是一路坎坷和辛酸泪走过来的。上图真的太像我了，感同身受。成就团队，成就自己：这个口号非常棒，我1年前给团队的口号是：成就团队，成长自己。现在感觉还是成就这个词好，成就一定有成长，有成长不一定就有成就，好像这就是我这几年的反映。 感谢这门课，让我在反思的时候有个指引！作者回复: 谢谢你的肯定，我老板说我有悲情英雄的情节，我之前一直觉得这个评价不错啊，现在慢慢也在改，别人其实没有办法给我背上插把刀，除非我心里认可这是一把刀，呵呵，这个说法有点主观唯心主义了。
2020-10-1642
西西弗与卡夫卡期待作者回复: 谢谢，多提反馈。
2020-08-242
怀揣梦想的学渣挫折一：我以前的处理方式是发扬员工个性，增强员工优点，在工作任务上约束和约定，保质量完成任务即可。其他的只要不引入业务风险，随意发挥。 挫折二：需要我发言的会议，可能需要我发言的会议，我有想发言的会议，我主动去。其他会议找人代替我去，我专门找文笔好的去，可以精简总结内容同步给我。我会单独请他喝饮料或者吃饭。也会主动把他原有的任务分离到其他人身上，减轻他的压力。 挫折三：比我级别高的领导可能有其他的业务视角，我会列对比清单，对比我可以考虑到的所有因素，请上级领导决策，我自己经历过的，按照行业尝试，A功能优先级很高，我很重视，我就希望这功能优先开发，但是上级领导认为B功能很优先。我感到费解，后来我在客户那边找人打听才知道，B功能对客户很重要，A功能对客户属于能用就行，出故障也能接受，甚至故障时间不超过三十分钟就可以。并不是所有上级领导都愿意和都能讲清楚问题。作者回复: 你第三条的心态不错👌善解人意的心态对自己对别人都好，把别人往高看一些对自己没有坏处。
2023-06-19归属地：山东1