15 | 冲突管理2：没有双赢的情况下，如何推进事情发展？
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文章《没办法双赢，如何推进事情发展？》探讨了在处理无法达成双赢的冲突情况下推动工作进展的关键方法。作者通过实际案例强调了在处理冲突时需要保持高度的格局和一心为公的态度，以及建立真诚互信的基础。文章突出了在技术领域中处理冲突的重要性，以及通过高度的格局和真诚的沟通来推动工作进展的方法。作者还提到了直面冲突、坚定立场以及争取领导支持、寻找同盟等策略，帮助读者更好地理解并应对类似情况。整体而言，本文强调了在处理技术领域冲突时的策略和方法，对于需要处理类似问题的读者具有一定的指导意义。
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青苹果作业： 问题1： 有些问题想得不一定对，还请老师指导…感觉这次作业的问题真得很犀利… 主管愤怒是因为内部的分歧被暴露到了外面，邮件如果已经被客户看到，其实再解释可能反而会越描越黑。回应的主要目标应该是平复客户的不安感，展示整个部门的一致性与专业性…既然客户已经知道了部门内部的分歧，就该向他们阐述变革后的他们的体验前景…争取他们的支持，至少理解…毕竟所有的道义制高点其实也来自他们的认可 但具体怎么做最恰当，很想知道老师的选择…感觉这是个很考验微操的场景… 问题2： 我想到了特朗普的方式…什么都可以被看作可交易物，let's make a deal 我记得老师说除了这个项目和架构师还有其他方面的合作，也许可以在其他项目上多投放一些资源，给予架构师更强的支持，也许能消除一些阻力…作者回复: 青苹果，谢谢你的回复。我昨天把整个专栏的回复都看了一遍，你一直很积极的在回答问题和思考，有这份坚持，一定会有提高的。 第一个问题，合并决定已经做出，而这个决定是我倡导的。我视团队T 也是我的团队了，总部领导的职位远在T 的主力开发之上，这时候我需要出面替T的主力开发说话。我单独回复总部领导，不管T的邮件是否合适，我觉得总部领导对T 的邮件太重了，这里我需要跟总部领导解释我觉得他的邮件太重的原因，我需要站在整个部门的利益上来阐述这个原因：本来T 要跟A 合并，T 的团队心里就不好受，主力开发的心里只会更不好受，你在这种情况下这么重的责问他，他离职了怎么办？我们既然当前已经做出合并决定，我们在对待人上的工作中心是安抚团队，T 的主力开发是个人才，我们没有一个人希望他离职，这个工作方向总部领导跟我要一致，我也觉得我们是一致的。 然后，客户那边，就算要写一封邮件take back 之前T 主力开发的话，这封邮件也应该我来写。最后，总部领导没有回复我的邮件，我觉得他是听进去了的，毕竟我们都希望稳定团队，我们都希望专注接下来整个合并能够顺利。 第二个问题，我觉得你的思路不错的，其实我就是这么一个思路，但是在谈的技巧上不能那么赤裸裸。总部领导也是格局很高的人，你必须站在一心为公的位置上去谈，毕竟团队不是你的私产，不是拿来给你做交易的砝码。我跟其中一位领导说 我们俩最近几个月谈了很多次了，这些谈话我自己一点也不喜欢，而且也没有任何实质性的进度，我觉得在浪费我们俩的时间，你喜欢吗？他说他也不喜欢。我说现在我能理解你的做事方式但是我并不赞同，我相信你也理解我的方式但是你不赞同，那你相不相信我希望这个产品好、你相不相信我会尽我的努力把合并后的产品做好？他说他信心。我再问，我说你常跟我说部门里面还有很多别的问题你很想解决而且你觉得那些问题比我们这个合并产品的问题更重要，那我们这样好不好：你把这个合并的事情就全权交给我来处理，这样我们两个人就不用为这件事吵了，这样你也有更多的精力去处理你觉得部门里更重要的其他问题，我也觉得那些问题很重要，我也会在那些更重要的问题上积极配合你。最后，他同意了我的建议。我跟他说谢谢你采纳我的建议，你这个事情全权交给我了，我就会拍板，但是我在拍板前一定会听一下你的意见，你也要给我从你的角度看看我的决定有没有什么问题要及时提醒我，他说好的。 这里有一个注意点后来这位领导也跟我说了，他说许健有一点你要注意，因为你我认识十年了，有这个信任基础在，我知道你是什么样的人，所以在你我的意见不一致的时候我们最后都通过沟通解决了。如果换了别人你没有这个信任基础，你也不能这么直接。
2020-10-1416
Trapped这次作业2尤为棘手： 如果离岸主管在这次争论中面对两位onshore高阶主管一致反对，而且也没有得到更高层次领导（有可能更高层次的领导和onshore的两位主管有更深信任基础）的支持。那不妨我们极端一下情景，就是我们肯定会在本次冲突中孤立无援。 我可能会做 1. 反思自己的决策，听取其他第三方同事的分析，看看自己是不是真的在做一心为公，从公司出发。 2. 预估如果按照T来运行，对现在A团队同事的打击。向上级领导书面化三个月运行T方案有可能造成的后果。 3. 如果不得不让步，要坚持在保持A团队组织和汇报结构的前提下，以资源的方式帮助完成A方案，并且3个月后重新进行评估 4. 鉴于组织汇报结构还有保留，那就尽量安抚A团队人员情绪，避免员工离职出现 3个月到期从业务上，项目完成度，和团队反馈方面重新评估A方案。如果真的A方案不错，那就高风亮节，秉公办事。从在onshore两队主管身上留下一些人情帐。作者回复: 更高级领导就是VP, VP 的意思是他在组织当前形势下不接受内部竞争，他要合并成一个团队一套方案。我觉得按照你说的1 放空自己客观看待是正确的，但是如果结果是仍然选择A 方案，那我就会坚持，同时我也会担责因为领导最关心的是交付。你内心不坚定了，退却了就已经军心不稳了，所以退却的心不能轻易有。决策过程对A 和 T 的所有团队成员透明，让他大家知道我们做这个事情最后无论是A 还是 T 从意愿上是秉公办理的，所以我才说领导必须做到即使自己站在对方的位置上也会做出同样选择，这是说服对方的基础。再有，这么大的团队有很多事情要做，我后来跟其中一位高阶主管说我们这样僵持不下对我们俩对组织都不好，而他手上还有更重要的事情要处理，他是不是考虑就把这件事交给我来处理，他思考了一天后答应了。这件事的结果是三个月内美国总部T 团队的三个开发人员都离职了（我在写这个专栏的时候他们还没有离职），我还是高估了我自己对这三位华人员工的影响力，但是我们还是按时交付了合并后的产品，所以VP 包括美国的两位高阶主管的态度也是安慰我并说这是预料中的事情。他们这么说，我觉得我心里还是不能这么take it for granted , 我把这看成安慰而不会认为这是他们的真实想法，毕竟整个过程让组织损失了三名资质还不错的人才，我可以想一想如何能够做的更好一些，不过再让我来一次我也不会动摇整合的决心的。 我不建议考虑人情帐，因为在你做出决策的时候，哪怕是牺牲掉A 方案而采取T 方案，你也不能有将来收帐的心思，美国的主管也是秉公处理，他们没有欠我们什么。
2021-02-072
Sam_Deep_Thinking又是一篇好文，最有感触的一句话是：格局要高，一心为公。 最近跟公司的CTO也沟通过类似的事情，CTO的说法也是类似的：只要对公司有利，就会坚定不移的去做。作者回复: 那我觉得你们公司的文化还是不错的。而且你能跟CTO谈到这个份上，我感觉你们两个人的信任不错������
2020-09-242
Weehua问题1，如果是我，我会先和T的主力开发沟通一下，了解一下他的想法。先掌握全部的信息。然后，我认为这个时候一定要保护T的成员，要安抚他们，保证团队的稳定性！最后，和总部老板沟通并说明情况，给出解决方案，沟通达成共识后已经写邮件，自己把这件事做个结尾。作者回复: 嗯，是的，这种时候我的一个原则是 我把T 当成自己团队的人，所以这个时候我一定会介入处理帮他们，我要让T 感受到这一点。
2020-10-201
Peter Yu老师您好，如果您是t产品的经理该怎么办，会接受部门合并吗，万一后面上级让上海分布主导该项目怎么办作者回复: Peter 合并是副总明确的要求，T 的负责人所能做的是在合并的过程中秉承T 的设计原则，竟可能多的保留T 的部分。比如UI 框架使用material 还是antD , 插件方式如何，是否保留t 的查询语句… 而方案的确定也就决定了将来谁来主导。注意这个时候说谁来主导是无效的，应该说的是什么才是对公司正确的决定，谈的都是技术方案，客户体验，而技术方案就已经决定了事后谁来主导。 如果最后上海主导，如果我是T , 我需要告诉自己接受这个安排，然后开始转换自己的思路从 直接负责T 变成 影响上海相关负责人来影响合并后产品的走向。因为我并没有被上海的人说服。而我不是一个会轻易放弃的人。产品名字叫什么，由谁负责实施并不是最重要的，理念和思路才是。
2022-10-09归属地：上海
果然如此请问技术主管和总架构师 在职级和职位上谁高谁低，职责怎么分配的？作者回复: 在这篇文章里，他们的职级是一样的，都是高级总监级别。技术主管是经理，有人事权，并对业务交付结果负责。总架构师拥有技术决策权，对技术方案负责。他们搭档来运作整个部门。
2022-03-16
BertGeek经典！ 1.把控公司利益大局，协同援军，有理有据沟通和落实 2. 获取对方相关人员的认可和支持作者回复: 谢谢
2021-06-30- Weehua问题2，首先还是会尽可能的想办法说服总部主管，如果实在说服不了，在搞清楚双方不一致的点在哪里，然后得想其他办法了。上面老师的总结里基本上已经给答案了，那就想办法说服主管身边的核心人员，想办法说服总架构师，最后再和技术主管沟通，我相信成功的概率就很高了。还有一点，也可以和自己的领导聊聊，获取更多的信息。 我自己有这样一个经历，有个小组A，原来是我负责的，做的工作是基础，偏底层支持。后来有个技术VP找我沟通，说未来想统一规划，希望可以把小组A那块的工作交给他，他来统一做。我思考了一下，小组A的工作虽然基础重要，但不是我出成绩的点，在整个公司的角度，如果划出去统一规划管理也很好，也有利用未来的发展，而且如果他们可以给我提供稳定的服务，我可以把精力放在其他小组，做出成绩。同时，我也和CTO交流了心得，老板的意见是尊重我的建议，于是后面我就交出去了。但是，接下来的半年，他们提供的底层服务不是很稳定，从而影响我们的服务，经过半年的疼痛，我们做了很多保证稳定性的工作，大幅度提高了对外服务的稳定性，当然他们也做了一些工作。现在，我们想进一步做好服务的稳定性，优化资源，这块工作就必须得从小组A来切入了。但这个时候小组A已经不在我的控制范围了，他们也没有把我们的期望作为重点来支持。也和领导沟通过几次想要回来，但每次都是无果。现在已经过去半年了，如果让我早点看到这篇文章，我一定好好实践一把，哈哈~
作者回复: “如果他们可以给我提供更稳定的服务” — 我现在觉得话还是讲明了好，我可以交给你，但是这是我的期待XYZ. 我是相信你能把稳定性做的比我更好我才交给你的，领导也要知道。 我觉得组织调整是最有效的集中力量的方式，所以你要回来当然最有效，但是并不是所有的事情都能要组织调整才能解决问题。那你现在要做好服务稳定性肯定是你认为很重要，你的老板也觉得这是很重要吗？A为什么不作为重点来支持呢？
2020-10-202