技术管理案例课
许健
eBay基础架构工程研发总监
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
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开启技术管理之路 (3讲)
01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?
02 | 经理权:如何有效使用经理权?
03 | 领导特质:一个合格经理人应有的4个待人处事原则
一线经理:开始带员工了 (8讲)
04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?
05|事急则乱:上任第一个礼拜的教训
06 | 员工沟通:怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重?
07 | 向上管理:你知不知道你领导真正的烦恼是啥?
08 | 人才招聘:招人过程中容易犯的5种错误
09 | 人才培养:御人也是育人,人才培养的5个维度
10 | 裁人:“心要慈、刀要快”,做好裁人这件事
11 | 员工关怀:发自内心地关心人,是一切的基础
二线经理:开始带经理了 (6讲)
12 | 进阶心路:不要轻易跨过一线经理,给员工安排工作!
13 | 变革管理:如何从“拥抱变化”到“发起变化”?
14 | 冲突管理1:如何进行高压对话?
15 | 冲突管理2:没有双赢的情况下,如何推进事情发展?
16 | 冲突管理3:冲突不可怕,可怕的是引发信任危机
17 | 招募高手:看人看本质,优秀的人才都是内驱的
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13 | 变革管理:如何从“拥抱变化”到“发起变化”?

许健 2020-09-18
你好,我是许健。今天我们聊一聊变革管理这个话题。
一般进入一家公司后,我们都会被告知要拥抱变化。比如我加入 eBay 先去了搜索后端部门,后来搜索部门都调回了美国总部,我和同事们被调配到云计算部门,经理再次强调了要拥抱变化,于是我们就从头开始学云计算。也有不愿意学的人,最后就离开公司了。
后来我转岗做了经理,做着做着就发现遇到了瓶颈,想要做得更好却做不到,我慢慢地意识到我们需要变革,于是开始了从拥抱变化到发起变革的转变。
接下来,我就跟你聊聊发起变革的那些事儿。

拥抱变化:培养对变革的感觉

回看我当经理的经历,我刚转岗做一线经理时就只能看到 IaaS Provisioning 系统这一块,整天想的也就是要如何提高这块系统的可靠性。
那时我是一个执行者的角色,并不知道我们组织有什么问题,也没有想过要把这个产品做成什么样子,更别说对整个部门有什么长期规划了。
我举个例子给你说说我当时的状态,前面人才培养那一讲我提到过,领导找人做我的 Mentor,我的 Mentor 就是 Wilson。有一次 Wilson 问我:“许健,公司里那些组织变动的 announcement 邮件你看吗?”我说自己不看的,毕竟看也看不懂,很多邮件的内容感觉跟我也很远,所以都是直接送垃圾邮箱的。
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精选留言(5)

  • 怀朔
    首先确认共同的目标是什么 确认老板和双方部门员工的预期是什么?其次指定一个主要的责任人能够理解双方的痛点负责人 那样就可以做到公平公正的方式进行。

    作者回复: 用公平公正的方式进行什么?理解双方痛点后具体做什么?

    2020-09-18
    2
  • 青苹果
    中国历史上,严格地说只有3次成功的变法,第一次是商鞅的变法,第二次是隋用科举取代门阀用人,还有一次就是改革开放。这几次变法,都塑造了一个新的利益集团,真心维护变法的结果。同时第1,3次变法都能向外把蛋糕做大,缓和旧集团的剥夺感。光是改变分蛋糕方式的变法,是很难推进的…

    我比较好奇的是,上述变革发生后,被你影响的经理T,你是如何缓和了关系的?如果是国内企业,这次改革也许不会那么顺利,他也不会轻易放过这件事情吧…

    作者回复: T 在这件事情发生后连我的邮件都不回的,我记得事情发生后一年多,T 准备离开eBay 了,我们两才在Skype 上聊了几句,我感觉最后还是解决疙瘩的还是时间,时间久了再加上人都要走了,大家也觉得这样没有啥意思,认识并且在一起工作也是缘分。

    2020-09-24
    1
  • 好好学习
    单独询问运维部门:开发部门哪儿不思进取,然后再找开发部门确认情况。
    单独询问开发部门:运维部门哪儿有问题,然后再找开发部门确认情况。
    根据反馈得出方案,最后大家开一个会议沟通存在的问题,做到分工明确,如果有些事无法清楚划分给哪个部门,就找一个人专门来协调这块。

    请问老师文中说的“人事经理”是贬义词吗?具体的定义是啥呀。

    作者回复: 你的提议我担心会形成我搬弄是非的结果。我的目标是融合,把两个部门的关系搞好。不单单为了做成具体的交付任务。

    是贬义词,就是指对团队技术决策和具体执行没有什么影响力,只会泛泛的做做1:1 ,批批休假,做做年终考评的经理。

    2020-09-18
    1
  • 宝宝疯
    我觉得可以从运维部门抽调人员来参与变革项目,从一定意义上来说运维部门也可以算是开发部门的用户了,有运维人员的深度参与,开发可以从运维的角度考虑问题,更明确的了解线上的真实情况,运维人员也可以有效的影响到开发人员,从而更高效的解决最后一公里问题。
    这样也能让双方增加了解,促进团队合作。

    作者回复: 就是这个思路,一定要做团队融合,不然我喊破了喉咙也没有啥效果。有时候我开玩笑说,中国历史上真正早就华夏名族的战争都只是第一步,真正的统一最后都是通过通婚和人口迁徙完成的。

    2020-09-23
  • 邱帅
    老师您好,每次一更新我都有听您的课程,每次都有些收获,目前我是从技术转岗到项目经理,主要负责产品需求拆分功能点分配人员进度评估外加一些核心业务代码开发,最近公司组织架构做了调整,项目实施组也分配到我这里来进行统一人员资源管理,结合您讲的这节课产生了一些思考和迷惑,目前我想知道做好一个合格的管理者,核心竞争力是不是就是做好我上述的这些工作就可以了,总感觉没有这么简单,感觉自己是不是哪里认知有问题,想知道一个正确的提升自己的方向。希望老师给予帮助

    作者回复: 你谈的都是事情,没有谈到人的培养。有没有哪个人在你手上水平一路提升?你的核心决策圈里的人发展的怎么样?

    2020-09-19
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