06 | 员工沟通：怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重？
该思维导图由 AI 生成，仅供参考
经理的目标
荧光笔
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这篇文章探讨了成为经理后，如何与之前平级的技术骨干相处。作者分享了自己的经历和对经理目标的思考，强调了经理的目标是让团队成员更强，凝聚力更高，而不是证明自己比部下更强。在面对困难和挑战时，作者提出了给干将搭台子、克服心理障碍和提升自身能力三个阶段的方法。其中，给充分的资源支持和让员工有被需要的感觉是赢得尊重的关键。作者强调了要克制情绪，回顾自己的目标，分辨真实诉求和情绪垃圾，并在与高级别员工相处时给予充分的支持和肯定。文章内容深入浅出，为读者提供了实用的管理经验和技巧。
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Sam_Deep_Thinking技术经理提升自己，还有一种方式，去解决线上报障群里的问题，坚持半年，业务就会非常熟悉，也能知道各种各种样的问题，非常利于自己快速切入到各种场合。作者回复: 我很赞同这种做法的。
2020-09-0442
每天晒白牙看老师在文章前面说自己是从团队技术骨干走到了技术经理的职位，也就是想成为技术经理，技术一定要牛。 但我也经常在刷地方看到员工吐槽领导即文中的经理，说领导啥都不懂，还老叨叨叨，我在想，如果真如他吐槽所言，领导啥都不懂，那岂不是这个领导并非团队的技术骨干，这种人走到经理的职位是不是拼的工作年限？ 老师，我想知道技术人的未来是啥样的？ 现在都说35岁危机，如果不能转型经理，是不是职业生涯就该终结了，只有转型经理后，才可以延长职业生涯？ 但一个团队毕竟只有一个经理，那其他人都去哪儿呢？作者回复: 你可以看一下我在 “卖桃者说378期”里写的内容。我这里摘抄一下： 当然，网上对于“技术转管理”也存在不少争议，有人认为“30 岁以后程序员如果不转管理岗就没有出路了”，也有人认为“一线技术人员转管理后会非常空虚，没有成就感”。在许健看来，做技术或者做管理，都不是人生的终极选择，没必要为此纠结。真正要认真思考的是，你是不是能在自己的岗位上做到卓越，是不是什么事情都能做到精进。 再现实一点来说就是，不管是做技术还是做管理，做得好的人都能体现出自己的价值。比如许健所在的 eBay 就是双线职业发展，技术线的人拿到的工资并不比经理线的人低。而且在他的团队里，高级别的技术骨干基本也都逼近 40 岁了，有的甚至已经超过 40 岁，他们都还在一线写代码，并且他们对团队来说非常重要。所以说，不管你现在在什么岗位上，有自己的核心竞争力才是最重要的。
2020-10-25215
Xunqf我之前的时候，我们组里被我搞的一团和气，会上也好，私下也好，感觉上没有啥区别，也并没有谁把谁当做领导、经理，公司也没有明确指定头衔，除了老板，大家都是评级的。最让我犯难的就是到季末或者年终的时候怎么给每一个人一个合理的评价，因为比较熟，也不好意思评价的太差，毕竟多少和钱挂点勾，有时候提出了一些建议，因为太熟，也不知道他到底听进去了多少。感觉像是在用人情，关系来做管理。感觉这就像是不在管理岗上，怎么修炼管理能力一样，针对这种情况不知道老师有什么好的建议。作者回复: 很多时候到最后没有办法在考评上有区分度的根本原因是一开始的目标定义不清晰。关系好不代表不可以提要求，你现在难的是大家已经习惯你客客气气的风格了，要改很难的。我其实也在做类似的尝试，原来大家像哥们一样，现在我要push 每个人有明确的goal , 不容易。我的建议是你要坚定，你想达到社么样的目标要跟大家沟通好，然后慢慢的一点一点改，还有耐心。
2020-09-0237
Weehua[ 我从成为我们部门一位高级别员工的经理，到我觉得自己真的在能力上成为他的经理前后 5 年时间，我觉得我能实现这个转变的最重要的原因是这 5 年我经历了很多事情，我犯了错，老板没有把我开掉，还给了我更大的平台去锻炼去历练。] --- 太羡慕了。1. 说明你的老板好，是个优秀的领导。2. 说明你有能力有潜力，可以做好向上沟通，还能不断的提高能力并带来业务价值。作者回复: 谢谢鼓励。上周我跟一位老同事吃饭，他现在在另一家外企做架构师，我们没有谈管理但是谈了技术方向和架构师在技术演进的事情，他跟我说了一句话叫做 “战略实施的耐心”， 我觉得耐心这两个字说的挺好的。对人对事内心还有这样的耐心和韧劲。
2020-11-1325
王元良(尉犁)对于平时帮自己太轿子的下属，该如何处理关系？是尽量的包容，还是同其他人一视同仁，如果一视同仁，那么他还会抬轿子？作者回复: 你好 Gavin 如果我是你，我首先问自己一个问题，他为我抬轿子对公有没有好处，如果只对我有好处而对公没有好处，那这不是抬轿子，而是拆台子。如果对公有好处，那又何来为我抬轿子之说。这是为了保证我自己的心态。 如果他为公，那我们就秉公啊。他如果做得好，我当然要嘉奖，在同样的能力下，他主动当然就要比不主动的人机会多。这里的区别是，你必须坚信你不是在搞小山头，你也不是认人为亲。如果你摆平了你自己的心，那你做事也很理直气壮。绝没有私心在，一旦你有私心，身板立马矮掉一截。 还有，任何事情都有两面，你可以把自己摆在你其他下属的位置，你还觉得你老板公正吗？这里面的注意点是透明。还有，提醒自己有没有忽略那些有能力的，但是就是不喜欢跟领导或者不知道怎么跟领导走的很近的人。
2021-08-2624- 每天晒白牙这边文章从领导的角度说员工沟通问题，因为我还是一个普通的程序员，我想从我的角度随便说两句 沟通是我们在工作中不可避免的，尤其是跨小组沟通，跨团队沟通，难免有"冲突"，我之前有过和产品经理大吵的经历，还好我俩都是干事儿的人，后面说开了，但事后也进行了反思，沟通过程中的语气和情绪非常重要，类似"卧槽"这种脏字能避免就避免，谁都不是吃素的，没人愿意听你说脏字，还有就是在表达时最好用"我表达明白了吗？"代替"你听明白了吗？"等等
作者回复: 我建议你再深入想一想你和产品经理冲突的更深层次的原因，连问自己递进式为什么，这样有助于你将来预防此类问题的发生。
2020-10-253 
Palmer要形成一个畅所欲言的氛围，需要惟事实与道理为上，同时要包含不同的性格与表达方式。不能在会议顶撞，说明经理过于看重面子。但强压不仅会造成沟通的堵塞，对于个人权威来说实际也是打折扣的。因为信服得是由衷的，不然就是阳奉阴违。作者回复: Palmer 你说的“由衷”这个词非常好，我跟你分享一件事：有一次我们公司的内训的毕业环节是表演一段小品，大概内容是说到做到。然后我作为评委说：“你们说要做到的我都记下了，如果哪天你们要离职，我就会把今天你们说的拿出来问问你们做到了没有。”，当时台上的一位员工就说：“如果要我们留下来，那最好的方式是从我们心里由衷的想留下来，而不是被要求，对吗？”，当时我老板也在场，她说：“许健，你这是绑架”。 对于这个思考题，我自己也经历了几个阶段的理解： 1. 最初的我，也会在乎面子的，我会关注自己还有没有权威在？但是我想强硬和我能不能强硬是两回事，要做到强硬，我需要讲话讲到重点。 2. 现在的我，两个人对话，一个人说的多一个人听的多；一个人受情绪影响大，一个人受情绪影响小；那哪个人更厉害呢？说话在不在点子上和语气强不强硬没有必然联系。而且我开始觉得我需要多一些同理心，能够体会和感受到那个发飙的员工的感受，然后着手去解决深层次的问题。但是我处理这个问题的整体态度仍然是温和的。 3. 我希望将来的我能够到达的水平：在识人的基础上可以做到 正人行邪法邪法亦正。也就是可以根据对方的特点，当时的场景，收放自如，心里还是菩萨心，外显可以因人因地制宜。观世音菩萨为什么会有三十二化身。 共勉。
2022-04-272
spencer思考题一，如果真的部下跟自己意见相左，我希望是可以私下里坦诚相见，说清缘由，如果真的是好的意见，那我一定会采纳，如果有些我不能认同，我也会说明我自己的原因、难处。但是我同样希望部下能够识别说意见的场合，如果是影响到项目推进的关键会议，我希望大家是一条心，如果被外部别有用心的人发现了团队的裂隙，其实并不利于项目的推进。当然秉持的原则也是“扬善于公庭，归过于私室”，我希望团队能有不一样的声音，大家可以有自己的独立见解，同时也希望团队里的人也都能培养自己的情商，有些话怎么说，什么场景下说，也是自身能力的一种锻炼。 思考题二，其实说冲的话的那个人就是我，之前因为安全合规的问题我建议老板有些事情不能做，但后面在团队会议的时候，这个业务问题又被抛了出来，这个时候老板又让我去做这个事，那个时候我就在会议上顶撞了我的老板，我说之前你让我不要接这个活，我也照你的意思把活推出去了，现在开会怎么又让我做这种事？这不是言行不一么？我后来反思，其实我自己的反应有点过激了，一，绝对不能用judgement，比方说言行不一的描述；二，即使我觉得自己有道理，但也绝对不能当着业务部门的BP拆老板的台；三，老板这么做其实是有自己的道理（这是我后面了解到的），她可以先答应，但是在推进的过程中跟业务老大提出这样的顾虑，这样明面上我们部门并没有推脱业务部门（是非常配合的），另外因为有了切实的顾虑，之后这方面的问题业务部门可以自己先考虑清楚再提出需求。但是确实，这种先让部下当坏人，之后自己再当好人的做法，一开始确实难以接受。如果换做我是当初的领导，我希望在她可以做出这样的决策之前，能先跟我通气作者回复: Spencer 你好，你的回答蛮全面的，我看完你的回答觉得你不像是个junior 的经理，考虑挺周到了。关于第一个问题，如果我套用《天道》里丁先生的阐述思路：有两条线，一条是约束条件的力度，一条是经理的能力，这两条线之间的空间就是员工发表意见的空间。约束条件越少，经理能力越强，空间越大。如果让我从自身提高的角度出发，那落脚点一定是提高自身能力而不是增加约束条件。如果可以的话，我更想听一下你从自身能力提高的角度怎么来驾驭这个场景的情况。 关于第二个问题，我觉得你提到的empathy , 也就是不轻易judge 人， 试图多去理解别人的方式是非常非常重要的。不单单是对老板，对平级对部下也非常重要，这话说起来轻松，要做到需要修炼的。人家跟你谈项目激动了真的打你一巴掌，你是先解决被打的事情，还是先解决那个项目？还有，如果我是当初的领导，我就根本不会去做让别人（不管是部下还是领导还是平级）做坏人我做好人的事情，原因很简单，己所不欲勿施于人。我能理解老板的做法，但是我并不赞同我也不会学，同时我也不会跟第三个人去评论。
2021-03-312- rokie思考题一、我认为就该这么做，管理本身有一点就是御下，有威信力，职场有职场的规矩，如果放任这种行为，后续团队很难管理！ 思考题二、这种情况下自身不能硬杠上去，也不能退缩，提示其他员工进行反驳或者和稀泥，会后在私底下解决
作者回复: 思考题一：你觉得有你不这样强压并且仍然能够保持权威的可能吗？或者我这样问，在我描述的情况下，什么情况你能忍，什么情况你不能忍，可以细分一下。 思考题二：我觉得管理之所以成为艺术就是因为要因地制宜。你首先要看你自己站不站在有道理的一方，你在做的时候，旁边那些人嘴上不说，心里其实有自己的看法的。 最后，你部门里你虽然是一把手，但是需要有跟你贴心的部下，他们可以像张廷玉和老十三一样，在关键时刻主动站出来替你说话。这需要平时的信任积累。
2020-09-072 
小柒经理的目标是**让团队的成员更强，凝聚力更高**，从而可以一起去攻克更艰难的目标，而不是证明你比你的部下或者平级更强。 满足同事的精神和物质追求，帮助同事提高自己： - 给充分的资源支持 - 帮助同事争取有挑战、能出成绩的需求 - 为这个需求争取相应的资源支持 - 为同事的贡献争取应得的物质和名誉 - 让同事有被需要、被信任、被托付的感觉，让他感觉自己在团队里“独一无二”。 - 克服心理障碍，敢于指出同事的问题，并给出有效的意见。 - 提升自身能力，发挥“领头羊”的作用作者回复: 小柒 小时候，我们都背过唐代韩愈的《马说》，当时我也就背了，并不明白其中道理，今天在这里摘抄一遍，你我共勉： 世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。故虽有名马，祗辱于奴隶人之手，骈死于槽枥之间，不以千里称也。马之千里者，一食或尽粟一石。食马者不知其能千里而食也。是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也？策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：“天下无马！”呜呼！其真无马邪？其真不知马也！
2022-07-021