技术管理案例课
许健
eBay基础架构工程研发总监
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
开启技术管理之路 (2讲)
01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?
02 | 经理权:如何有效使用经理权?
一线经理:开始带员工了 (5讲)
03 | 领导特质:一个合格经理人应有的4个待人处事原则
04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?
05|事急则乱:上任第一个礼拜的教训
06 | 员工沟通:怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重?
07 | 向上管理:你知不知道你领导真正的烦恼是啥?
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06 | 员工沟通:怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重?

许健 2020-09-02
你好,我是许健。今天我要我要和你聊一聊,你成为经理后,怎么和之前跟你平级的技术骨干相处。
如果在成为经理之前,你就是所在组能力最强的技术骨干,其他组员的战斗指数、综合实力都在你之下,那对于这个问题我估计你体会不深。但如果在你当经理之前,组内有跟你级别一样的、能力差不多甚至专业能力在你之上的组员,你必然要经历一个困难的适应过程。
我就经过了这样一个过程,你可以看看我当上经理之后,我们部门的资深员工跟我都说过什么样的话,感受一下我面临的问题:
许健,这事儿我们事先商量得好好的,怎么一到副总那边你就软了?
许健,你在这个会上说了这么久,我还是不知道你的主旨是什么啊。
许健,你说要我们先做容易做成的,我不,我就是要挑最难的!
许健,我不想和你 1:1 沟通,我们好像也没有什么可讨论的。
类似的情况还有很多,有不服从的、有正面刚的、有不说话的、有不执行的。不知道你听到这些话什么感觉,反正我心里挺不好受的。但是,作为经理,再不好受,这事儿咱还得做。
那遇上这些问题怎么办呢?我们下面就来聊一聊。

经理的目标

首先,让我们深吸一口气,暂时放开刚才那些棘手的问题,先来思考一下,作为经理,我们的目标到底是什么?
我们首先确立一个认知,那就是经理在技术实现能力上并不一定比团队的技术骨干强。经理比部下技术能力强又如何呢?经理技术更强就能服人吗?如果你沉浸在“让自己最强”的表象中,就会导致一个问题——你的水平会成为整个团队的瓶颈,这可不是公司希望看到的。
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精选留言(5)

  • 老艮额
    问题1
    看怎么理解顶撞喽,指着鼻子骂那肯定是不行的!还是像老师说得那样,这个人的出发点是什么?如果是为了团队更好更强,那必须虚心接受。如果是为了他的私利,我也会在公开场合怼回去。
    问题2
    我是一切从目标出发,团队的短期目标是什么,长期目标是什么,一切都要为目标让路,目标是一个团队存在的意义。即使他的话再有道理,跟团队目标冲突了,也没有任何道理。

    作者回复: 能具体一点吗?什么样的话是很有道理,但是跟团队目标冲突?

    2020-09-02
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  • 幻想
    技术经理提升自己,还有一种方式,去解决线上报障群里的问题,坚持半年,业务就会非常熟悉,也能知道各种各种样的问题,非常利于自己快速切入到各种场合。

    作者回复: 我很赞同这种做法的。

    2020-09-04
  • 浮生
    我觉得为了团队的目标以及交付,能够吸取正确的意见,这是比会议上的个人权威更好的管理能力上的权威,但是也取决于会议上的情绪和态度,如果对方过于情绪化,那么可以采纳对方意见但是批评对方的工作方式与态度

    作者回复: 那你在会议上准备怎么说呢?

    2020-09-03
    1
  • bywuu
    那么,在一个公司里,到底有什么愿景是值得追求的呢?

    作者回复: 领导不能把愿景变成一个一个团队骨干自己的愿景,就都是白搭。

    2020-09-02
  • Xunqf
    我之前的时候,我们组里被我搞的一团和气,会上也好,私下也好,感觉上没有啥区别,也并没有谁把谁当做领导、经理,公司也没有明确指定头衔,除了老板,大家都是评级的。最让我犯难的就是到季末或者年终的时候怎么给每一个人一个合理的评价,因为比较熟,也不好意思评价的太差,毕竟多少和钱挂点勾,有时候提出了一些建议,因为太熟,也不知道他到底听进去了多少。感觉像是在用人情,关系来做管理。感觉这就像是不在管理岗上,怎么修炼管理能力一样,针对这种情况不知道老师有什么好的建议。

    作者回复: 很多时候到最后没有办法在考评上有区分度的根本原因是一开始的目标定义不清晰。关系好不代表不可以提要求,你现在难的是大家已经习惯你客客气气的风格了,要改很难的。我其实也在做类似的尝试,原来大家像哥们一样,现在我要push 每个人有明确的goal , 不容易。我的建议是你要坚定,你想达到社么样的目标要跟大家沟通好,然后慢慢的一点一点改,还有耐心。

    2020-09-02
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