05｜事急则乱：上任第一个礼拜的教训
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新上任的经理在面对挑战时，容易因冲动而导致问题的发生。本文以许健的经历为例，强调了冲动行为的危害，并提出了控制情绪、有理有据地反驳以及建立信任关系的方法来避免冲突。文章还探讨了新经理应该如何处理部下的真实反馈，以及在表扬与批评时的场合选择。总结来说，新上任的经理需要学会控制情绪，避免冲动行为，并在处理问题时保持冷静。同时，建立信任关系、征求部下真实反馈以及恰当表扬与批评也是关键。这些经验可以帮助新经理更好地适应新角色，提高管理效率。
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Xunqf我觉得在私下批评哪些愿意学习、改进的人是可行的，如果是屡教不改的我觉得还是应该公开批评。批评不是为了单纯的为了批评，批评应该指出错误，指出改进方向，批评不是一味的否定。作者回复: 不管私下批评还是公开批评，都是为了员工成长。我不觉得屡教不改你用公开批评就能起作用。我反而觉得屡教不改应该进行单独的深入沟通，一个比较强度大的对话：今天我跟你谈一个严肃的问题... 你认可吗？如果你不认可那我们今天谈清楚，如果你认可，那这是我最后一次提醒你，如果再犯，我会开掉你。
2020-08-31232
勇闯天涯扬善于公庭，规过于私室，这是做了主管后第一个深刻的教训。心情烦躁的时候，我强迫自己静静地坐着冥想，什么都不做不说，想明白了再去干作者回复: 我经历的过程是 一开始不懂，而来知道了公开表扬私下批评，再后来发现真正的艺术是 该公开批评的时候公开批评，该私下批评的时候私下批评。看自己火候了。
2020-09-01211
张chuang我会尽量通过表情、后续的行动、属下的个人性格等方面判断是真的认同，还是没理解装作理解，还是阴奉阳违，然后个性化解决相关问题； 我最为新任经理，在实际工作中遇到的是：某属下（资历比我老）经常把事情搞砸，产出少bug多；但不把我的指导当回事，自己很有（偏颇的）想法；我试过进行更具体手把手的指导，这个时候他就会停止哪怕最简单的思考而做一个由我操控的工具人；我还试过信任他，给他一个简单的独立需求，最终他延期交付还引入了一些其他问题；我最近准备尝试和领导交涉把他换到saas团队，相对来说比我当前的iaas团队的工作内容更curd一点，应该更适合他....请问老师有其他更好的办法吗？不是黔驴技穷我也不想失去一个人力...作者回复: 我觉得作为经理尽力就可以，对这个人我做出最大努力了，你跟他单独好好谈过了吗？你跟他单独谈的时候可以先表明立场是希望他能做好，你可以拿具体的事情跟他谈，就这个具体的事情的具体的哪个点你觉得他有哪些问题，你看他怎么说。注意你跟他讲的时候语气要坚定，态度要好。你也可以开诚布公的问他对你有什么建议。如果还是不行，在你推荐他去SAAS 团队前你问你自己一个问题，如果你是SAAS 团队的经理，你会去招这么一个人吗？对于公司来说，你把他换到SAAS 团队就能把这个人的潜质发挥出来还是只是一个安顿的方式，如果你的结论只是安顿，那我觉得你是不是要考虑把这个人开掉你自己再去招一个更合适的人。
2020-09-0165
聪虚线经理是一个什么概念？作者回复: 以我们公司来说，我负责上海的基础架构部门，eBay 总部有一个副总负责全球基础架构部门，而eBay 中国研发中心总经理下面除了上海的基础架构部门，还有上海的支付部门，广告部门，大数据部门，搜索部门等很多部门，这些上海的部门在总部都有一个领导的。再回到你的问题，我虚线汇报给美国的副总，在业务上我跟总部的副总更紧密一些；我实线汇报给上中国这边的总经理，需要配合总经理参与上海这里的跨部门合作。我的业绩由中国的总经理决定，她在评估我业绩的时候需要参考总部副总的意见，我的晋升需要中国和总部领导都认可才可以。
2020-10-0643
bywuu其实我对这个例子有点疑问，那么，原本应该安排他做什么呢？那个经理又是什么时候知道这件事的？他又觉得这个人应该被安排什么样的工作呢？？？一上来就说为什么浪费人家时间做这个。。。难道做这个在公司里有定论是浪费时间？作者回复: 我们每两个礼拜要做sprint review 的，那时候每一个人会汇报工作，这个时候就知道了。这个产品就是美国总部的经理负责的，而且他很hands on, 对该系统非常熟悉。
2020-09-022
Sam_Deep_Thinking团队里的骨干核心，还是要选择逻辑思维好的，这种人有一定的【思辨】能力，这个对团队的技术经理来说，实在太重要了。作者回复: 对的，思辨能力强的人本身就是很聪明的。
2020-09-022
此方彼方Francis1. 挖掘问题背后的根因确实是很重要的，不仅仅是对于新手经理，日常工作也是如此，有时候获取到的信息不够充分然后就开始干活，很容易导致资源浪费，甚至是问题反复。 2. 1对1聊天个人觉得是个很有效的手段，有很多人并不习惯在人多的时候发表自己的观点，1对1的时候反倒是可以说出来一些自己对于其他人或者事的看法，这种聊天有没有别的什么技巧，还请老师指点一下。 3. 长时间决策很顺，肯定有问题（老板雄才大略，英明神武除外），感觉可以分为这么几种情况： a. 下属根本不明白你交代的事情，只会照着你说的做； b. 敢怒不敢言，为了某些利益暂时忍让; c. 过于佛系，对事情根本不关心，结果好坏下属无所谓。 4. 跟别人撕的时候还有个小技巧：讲事实重证据。对我的指责，如果把事实摆出来了，有证据有理由，那么我没什么好说的，如果把一些还不确定的间接影响也都算我头上，那不好意思。作者回复: 我觉得你总结的挺好的。关于1:1 , 如果要我补充，我觉得很多时候不一定带着一个目标去1:1 , 闲聊也能聊出信息来。你可以稍微注意一点，这个问题我自己身上就有，就是自己说的太多，其实你要估计对方多说、但实际很专注，会针对一些细节深挖。
2020-08-3122
小柒- 遇事冷静，切莫冲动。 - 不要急于出成绩。历史问题都有其存在的原因和未解决的苦楚，搞清楚背景之后再做决策。 - 不要急于下结论。要把人和事的关系、背景梳理清楚，多看多问多核实，少下结论。 - 公开表扬，私下批评。 - 跟部下真诚沟通，拿到真实反馈。（是否独断专行？是否决策失误？）作者回复: 流水不争先，争的是滔滔不绝。 坚持学习，坚持反思，遇到挫折不开心的事就把他们当成来成就自己的，始终以正念面对。百炼成钢，时间拉长后你一定是越来越优秀。
2022-07-021
青苹果虚线领导的问题更大一些，这种情形下我们确实不能保持沉默，否则会在部下那里失去威信，后面工作更不好开展了…面子倒是其次的问题… 虚线领导可能注意力全在事上，而没有关注他的表达方式对人的影响。这对于新上任的领导挺不友好的，如果不是虚线领导有意为之，那就是他的情商有点低了… 作业： 反驳一定从客观事实出发，这样容易形成对事不对人的氛围，即使有分歧也更容易弥合关系。绝对不能带对人的评价，可以肯定对方批评的初衷，但反驳对方的事实根基和推导逻辑线，指出其他可能性。作者回复: 建议你看一下阿里巴巴上市的时候 马云接受外国记者提问那一段视频。他没有跟着记者的思路。
2020-09-091- Poly Huang下属做得好的一定要公开表扬，公开表扬的同事也是告知其他同事你对这种做事的认可，同事也是另这位下属更加乐于跟随你。批评确实需要私下，人都是好面子的，你给人留面子也就等于给自己留面子。
作者回复: Poly 你好 慢慢的我也开始意识到要因地制宜，在大多数情况下批评私下批评号，这取决于你作为管理者需要给下属的刺激程度有多大。我们有个同事他一个人带一堆外派人员去做一个关键项目，他心里想得很清楚就是要培养一支严格遵守纪律的部队，所以他一开始就跟大家说好开会要准时，承诺的事情就必须做到（比如要求预习，要求一丝不苟的按照他的操作流程来），于是第一个礼拜有人迟到，他选择当着众人的面用严肃的质问让那个迟到的同学下不来台，用他的话说外派人员底子不如正式员工强，要出成绩就必须步伐一致，必须给予强刺激。刺激完了以后按需再选择单独安慰。 这几年我碰到不少事情，我自己反思就是学到一个知识点以后一刀切，而更加明智的做法是按需按人做处理。张三丰问张无忌，无忌太极拳的招式你还记得多少？无忌回答忘的差不多了，张三丰说，你可以去跟玄冥二老打了。
2022-11-15归属地：上海