技术管理案例课
许健
eBay基础架构工程研发总监
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
开启技术管理之路 (2讲)
01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?
02 | 经理权:如何有效使用经理权?
一线经理:开始带员工了 (5讲)
03 | 领导特质:一个合格经理人应有的4个待人处事原则
04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?
05|事急则乱:上任第一个礼拜的教训
06 | 员工沟通:怎么赢得之前平级的技术骨干的尊重?
07 | 向上管理:你知不知道你领导真正的烦恼是啥?
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04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?

许健 2020-08-28
你好,我是许健。今天我们来聊聊技术骨干转型经理那些坑。
技术骨干在转型经理之前,一般都是部门里专业能力很强的那类人。但转型经理后,我们的思维就不能只关注于事,要同时开始关注事和人,而这里面更关键的其实是人。因为所有的事儿都需要人来完成,而经理更多的是通过培养人和激励人,从而提升团队做事儿的效果。那到底什么叫“关注事”,什么叫关注“人”呢?我下面给你举几个例子,你一看就能明白了。
例子 1:
关注事:这件事我怎么干?
关注人:这件事让谁干最合适?
例子 2:
关注事:小王你这个方案 A 不够好,应该用方案 B。
关注人:小王能够主动提方案 A 很好,在承受范围内哪怕 A 有些瑕疵也让他尝试,我要培养他的积极性。
例子 3:
关注事:我们要交付业务价值。
关注人:我们要提高团队成员的能力。
我把刚才说的例子,总结成了一张图给你放在下面了。
从“关注事”到“关注人”,这两个真的是完全不一样的思考角度。因此,在这个转型经理的过程中,我们很容易出现一些问题。都有什么问题呢?我根据过往的经验,把这些问题按照难度递增,整理成了 6 大类,分别是管得太细、大包大揽、迷信流程、刷存在感、不能聚焦和不会说不。
你可以想一想,你是不是也遇到过这些问题呢?接下来,我们来逐一讲解。
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精选留言(6)

  • foo
    本节课总结:
    1、关注事与关注人的不同出发点;
    2、前5个坑都是向下管理过程中,会不断遇到的挑战:
    1)刚转型经理,还是站在关注事的角度,进入了微观管理,团队成员无法得到锻炼,不利于团队成长;
    2)大包大揽的问题,还是没有把自己转换到管理角色,没有意识到去解决人的问题;
    3)迷信流程,任何流程都有适用场景,各有利弊,重要的是找到适合自己团队的那一部分,剩下的还是需要自定义;
    4)刷存在感,实际上是没有找到自己的定位,不清楚自己的核心价值;
    5)不能聚焦,没有找到团队的核心竞争力;
    第六个坑,是向上管理和跨部门同级管理中容易出现的问题,需要保持独立思考的能力,明确自己的原则,坚持住自己的原则。
    -----------------------------------
    问题1:
    在文章“坑2:大包大揽”的最后,“作为经理,你一定要提升自己的感情强度”,这里的“感情强度”不是很理解,具体能再解释下吗?
    问题2:
    遇到技术问题,团队搞不定,经理也没有相关经验,这种情况下,经理该如何面对?
    希望许健老师能释疑,不胜感激!

    作者回复: 你总结的很好的,什么事情只要用心都会有提高的。关于问题,老师我不敢当,分享一下我的看法吧:感情强度就是你是不是能够正视你的部下,特别是性格比较强硬的部下,坚持把工作push 给他去做。比如: “T, 这个问题你去全权处理,你去找安全部门谈,你去研究告诉我你的解决方案,你说要一个月以后才有时间?我等不了那么久,这个方案必须这个月就拿出来,原因是...”, 而不是:“好的,我知道你很忙,那我去找安全部门谈吧,我去研究一下...”。你知道自己本身不喜欢这样强硬的push 工作,但是你现在是经理,你要有这个感情强度top down.

    问题2: 短期内很难了,我说的点估计你也早就想到了或者去做了,比如去找公司内外更厉害的人帮忙。我能想到的是 一个你一定要很积极,要么你在积极的去需求外部帮助,再不济你陪在团队成员身边一起努力解决。大家共进退。如果你扛过去了,记得好好审视一下自己的团队,有什么措施可以加快人才培养,是不是需要引进更强的人才。

    2020-08-29
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  • K.Zhou
    》我后来才知道,V 在跟我谈后有点受打击,他觉得他自己有自己的做事方式,我让他去跟 G 学,好像是在表达“他不如 G”。而且,我一定要看他的设计后,然后他才可以执行,就是信不过他的设计能力。

    请问这位是通过什么样的反馈机制得到的呢?一对一sync up还是从别人那里得知的

    作者回复: 我是他的经理的经理,是后来他的经理跟我提的。

    2020-09-01
  • 此方彼方Francis
    管的太细那个章节里,V的那个例子我不是很认同。
    1. V也太玻璃心了吧,让他去了解一下G做的事情,就这么委屈?如果V和G的想法基本一致,那么V是不是可以不用新做一套系统了?至少,了解了G的设计之后,是不是V也可以对自己的设计查漏补缺?
    2. 属下要做一个系统,领导要求review设计方案这样不是很正常吗?如果大的设计方案都不做了解,时间长了这领导还怎么把握自己部门的事情,关键决策做的出来吗?

    作者回复: 每一个人的视角不一样的,当我在谈这个问题的时候更加关注的是V 这个人,我通过这个反馈加深了对V 的了解,很多时候人和人之间的交互不是我觉得如何,而是对方感受到的如何。

    2020-08-31
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  • 阿陆
    老师,你好,这六类问题背后,普适的原则是什么呢?是要在管人和管事之间寻求一种平衡吗?如果是这样,这其中的度又该如何拿捏呢?

    作者回复: 你好,这六类问题谈的其实都是技巧,我觉得如果你只让我用一句话总结就是尽量通过提升团队成员能力来办事。 我不觉得管人和管事之间有平衡方面的考量,他们不矛盾。如果你能承受,尽量关注人的成长。你如果有具体的实例分享,我回答可能会更有针对性一些。

    2020-08-30
  • 邱帅
    老师您好,目前我就是刚从技术转到项目经理职位,听了您的课程,我总结了一下目前我遇到的问题,请问我如何面对周围环境氛围不好,工作任务重压力大,加班严重等相关问题

    作者回复: 你好,你的问题比较general 我很难有针对性的回答。比如你说周围环境氛围不好,具体是怎么个不好法?工作压力大和加班严重,是单单事情多还是跟你相处的人也让你觉得不开心呢?最好有一个具体的案例我们可以一起看一下。在这之前,我能给的建议就是 调整好心态,不要因为工作中的事情太影响心情影响家庭,还有就是多锻炼身体,把自己和家人先照顾好。

    2020-08-29
  • Xunqf
    我觉得这个“负责开发效率”部门的思考方向应该改变一下,为了达到提高效率的目的,他们不应该是给其他部门设置条条框框,而是应该了解其他部门遇到的问题,怎么帮其他部门快速的解决这些问题。

    作者回复: 他们其实也去了解的,但是我觉得他们铺的太开,而且并没有把组织里最资深的人投到一线去。资深的人觉得他们可以用最新的技术帮到开发部门,但是他们缺没有花足够时间去一线体验。

    2020-08-28
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