技术管理案例课
许健
eBay 基础架构工程研发总监
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技术管理案例课
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开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”

讲述:许健大小:8.47M时长:09:15
越挫越勇
摆好心态
坚定信念
技术决策者与上级意见不一致
二线经理时间管理
一线经理面对高级员工
沉甸甸的责任
抗拒诱惑、学会放弃主线外的干扰项
集中力量办实事儿
父母心
高标准严要求
培养人
交付业务价值
通过培养人来做成事
技术决策者
二线经理
一线经理
技术管理之路的开启
工作复盘的正确路径
解决问题方案背后的思考路径
分享常见问题的解决方法
记录、总结、复盘的习惯
求助上级
理顺思路
调整心态
想好对策
提供解决问题的参考
帮助理解经理思路
分享管理经验
一对一分享真实案例经验
实战中反思和总结
没有专门培养关键人员的信任关系
没有沉下心去梳理团队的长期规划
团队问题
技术竞争力消退
现任eBay基础架构工程部的研发总监
8年管理岗位经验
16年在IT行业
管理的心态
管理的挑战
管理者的态度
管理的责任
管理的核心概念
技术管理技能全景图
课程内容
解决问题的维度
课程目的
学习方式
进入管理岗位后的困惑和挑战
主动选择管理岗位
工作经历
作者:许健
技术总监的管理“自白”
参考文章

该思维导图由 AI 生成,仅供参考

你好,我是许健。欢迎来到我的“技术管理案例课”!
我是一个在 IT 行业摸爬滚打了 16 年的老兵,算起来我走上管理岗位也有 8 年了。现在我是 eBay 基础架构工程部的研发总监。和很多人不同的是,我不是“被迫”走上管理岗位的,我是主动要求的。
记得那会儿我差不多已经工作了 8 年,感觉自己在技术上还可以,但是离独当一面还是有一定差距的。那时我就想多做点事,不希望哪天有什么机会轮到我的时候,却发现自己能力不够。于是,我找到了我的老板,跟他表明了自己的想法,希望能够得到更多锻炼的机会。
虽然我已经做足了心理准备,但是真的走上管理岗后,我还是进入了迷茫期。我觉得自己的技术竞争力在消退,团队里人的问题也层出不穷,比如:当时我大部分的精力都放在了开会上,所以没有沉到一线了解细节,也没能静下心去梳理团队的长期规划,更没有专门找时间,去培养自己跟团队关键人员的信任关系……最终这些问题在一次组织变动的时候就一起爆发了。
那时候,我真的觉得自己撑不住了。
现在回过头来看,我感恩经历的这所有事情,这些酸甜苦辣塑造了现在的我。回顾自己这些年的成长,我发现技术管理最有效的学习方式有两种:一种是在实战中自己反思和总结;另一种是有人结合真实的案例,一对一地给你分享经验。
所以,我想通过这门课把自己经历的这些“坎儿”分享给你,一对一地给你分享我的经验。如果你现在还不是经理,我希望你看完课程后,能更好地理解经理的思路,从而指导你更有效地工作;如果你已经是一名经理,也正处于迷茫期,希望我的案例分析能和你产生共鸣,给你提供一些参考,让你少走一些弯路。
我先给你分享一个之后课程里还会细讲的案例吧。
有一次,在一个项目 A 上,我跟总部领导意见不一致。首先,意见不一致本身我心情就不会很好。在我坚持自己的主见的过程中,团队里又有人离职,员工离职直接影响到项目交付,也会影响到其他在职人员的士气。雪上加霜的是,有些不了解的情况的人也开始拿这个在公司论坛上来说事。我当时真的是负重前行,觉得十分艰难。像这种复合的难题,到底要怎么处理呢?
我的解决方案具体有下面四个维度:想好对策、调整心态、理顺思路和求助上级
首先针对业务交付,制定出最坏情况的应对对策;然后你自己要做好情绪管理,直面困难;接着清醒地分析团队怎么稳住,不影响交付的前提下满足团队人员的诉求,提振士气;最后,还要有“把上级纳入你的团队”的思路,团队外部协同上遇到问题时,你一定要主动求助上级。
你看,我只是随手给你举了一个发生在我身上的例子,其实背后有一系列可以思考的内容和对策。放到我们管理的层面,这样的事情经常发生,怎么处理呢?其实我觉得方法都是一样的。
那对应的,我就想用我这一整套的思维方式和做事方法来给你讲这门课。具体我会怎么给你讲呢?
首先,我一直有记录、总结、复盘的习惯。做管理这么多年,我把我自己经历的挫折、受过的委屈、获得的赞赏,全都系统梳理了一遍,并精选了一些做技术管理的过程中最有共性的、同时我印象最深刻、促使我成长最快的案例,与你一一进行抽丝剥茧,逐个复盘分享。
其次,我还会和你分享这些常见问题的解决方法。我不仅会给你展示应该怎么做、怎么说的正确方案,我还会把那些很多人都会犯的错误,都给你一一列出来,让你清晰、明确地知道这之间的差距。除此之外,我还会给你讲清楚,这些解决问题方案背后的思考路径。这样,你不但掌握了管理提效的方法,也能参考我的思维方式,建立你自己的“管理模型”。
每一个成长飞速的选手,都有一套行之有效的复盘方法。因此,除了方法,我还希望你能从这门课中学到工作复盘的正确路径。这样,你还可以拓宽自己看问题的视野,学会怎么用复盘优化自己的管理能力。做案例分析时,我也是在带着你不断演练复盘的技巧。我将把我遇到的困难、应对方法,以及事后反思、迭代的全过程,按步骤为你一一呈现。
为了带你循序渐进地学习,我会通过技术管理之路的开启、一线经理、二线经理、技术决策者 4 个模块,逐步分享我的心路历程和实战案例。
你可以先看看下面这个我为你梳理的技术管理技能全景图。你可以结合自己的情况快速对照,看看自己哪些做得比较好、哪些做得还不够、哪些目前还没想到。
学完了这 4 个模块的内容,你就掌握了我这 8 年的技术管理实战经验。这一门技术管理案例课,其实就是带着你经历“挫折”。我们就像侦探一样,回到每一次“事故”的现场,抽丝剥茧地剖析问题,找到解决方案,并总结方法论。
那我就先带你感受一下“受挫”的滋味吧。
挫折一:
你现在是一线经理,团队里有好几个高级员工,他们个人能力强,性格也很强,想法跟你不一致的时候是会直接“开炮”的。你虽然戴着经理的帽子,但实际上你“领导”不了他们。怎么办?
挫折二:
你现在已经是二线经理了,开始带经理,团队也变大了,你突然发现自己的时间完全不够用,每天在各种会中串场。但是忙碌的你并没有管理好自己的团队,你发现你把自己给架空了。想要管理好一个更大型的组织,你一筹莫展,怎么办?
挫折三:
现在你需要做很多技术决策了,但是你持续和更高级别的领导意见不一致,总部领导不开心,你自己也不开心,决策根本落不下来。你发现自己陷入这种情况,又该怎么办?
这几个场景还是很典型的,不知道你是不是正处在其中。可以先想一想,面对这样的问题,你有解决方案吗?如果你的问题还没解决,或者你对现在的解决方案还不满意,那就和我一起在课程里探索吧。
相信,在课程结束的时候,你会和我一样,感谢这些挫折。因为每一次挫折都不会打倒我们,反而是遇到挫折之后,总会让我们发现问题、分析问题、找到解决方法,最能提升我们的管理实力。
说了这么多,那到底啥是管理呢?我们没必要执着于一个最正确的定义,核心是这个概念能指导我们的实践。
结合自己的经验,说到底,我觉得管理就是通过培养人来做成事。也就是说,管理要交付两个维度的结果,一个是交付业务价值,另一个是培养人,这两点相辅相成。
培养人不是天天跟员工苦口婆心,不是天天跟员工客客气气,而是高标准严要求,严师才能出高徒。管理者要有父母心,我正是因为希望你好,才对你这么严。把你带到山顶,一把把你推下悬崖看你自己爬,在你快摔下去的时候却又能拉你一把。
做成事意味着管理是需要不断地交付业务价值的,但也不是什么价值都要交付,我认为你要“集中力量办实事儿”,你要有你的主线并做聚焦和长期投入。而在你选择这条主线的同时,也意味着你放弃了其他的主线,真正难的其实是抗拒诱惑、学会放弃主线外的干扰项。
管理更多的是一份沉甸甸的责任。你的决策、你的情商、你的逆商很大程度决定了你的团队和团队成员的发展。你所有的决定,都不再只关乎你一个人的利益。从此,你也就基本告别“随性”了,想发脾气的时候你要忍,遇到困难想放弃的时候你要坚持。
我之前看过一张图,图片里面画了一个人,这个人自己背上插着一把刀,但是另一边他还在鼓励别人,看到后我真是很感慨。做管理其实也是这样啊,你就是那个自己身上插着刀,还要负重甚至负伤前行的人。
好了,说到这里我已经感觉很激动了。我非常期待想要给你分享我踩过的那些血泪坑,把自己这些年经历的案例拿出来,希望能用我的反思,给你一些参考和启发,希望带你养成学习和反思的习惯,让你少走一些我走过的弯路。
当然,我更希望你今后无论遇到怎样的“坎儿”,都要坚定自己的信念,摆好心态,越挫越勇,成就团队,成就自己!让我们一起开启这趟管理的旅程吧!
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这篇文章是一位技术总监分享自己管理经验的案例课。作者强调了管理的核心是通过培养人来做成事,即交付业务价值和培养团队成员。他分享了自己成为管理者后遇到的困惑和挫折,以及如何应对这些挑战的解决方案。文章以作者的亲身经历和案例为主线,展现了技术管理的复杂性和挑战性。作者承诺通过课程分享自己的思维方式和做事方法,帮助读者建立自己的管理模型。管理的责任重大,决策、情商、逆商决定团队发展,需要抗拒诱惑、学会放弃干扰项。做管理就像是负重前行的人,需要坚定信念,摆好心态,越挫越勇,成就团队,成就自己。整篇文章体现了技术管理的挑战和解决方法,对于想要了解管理经验和技术特点的读者具有很高的参考价值。

2020-08-2466人觉得很赞给文章提建议

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全部留言(19)

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  • 青苹果
    同时在听两套管理学课程,想要相互对照,学得更好。一套是某大学管理学的课程,上来就是老板怎么给员工设局,什么福特流水线的智慧,浓浓的中国厚黑风。如果是我去面试,感觉出是这种老板,掉头就走的,因为完全没有成长性,我只是消耗品。这里讲的管理风格,是共同成长的过程,印象最深的是:培养人,做成事,最后形成一个有战斗力的团队,而不是一群哈士奇跪舔老板。很喜欢主讲人的理念,接地气,可操作,期待!

    作者回复: 谢谢,互勉!

    2020-08-27
    2
    17
  • Xunqf
    我遇到的一个领导感觉和作者的配图很神似,我没有看到他背后插的刀子,但是他给我们的团队定下了一个基调,大胆的干就行了,出了啥问题我兜着。

    作者回复: 这领导挺好的,部下也要多体谅他一些。

    2020-08-25
    10
  • 薛腾
    谢谢老师的答复。我们公司有一个项目集经理,公司所有项目都是他负责。我在工作中会遇到这样的场景:项目集经理会任意调整项目的人员变动,事后我询问才通知我一声研发做哪个项目。项目中研发遇到的问题,项目集经理直接决策。在项目中涉及的技术评审,项目集经理可以决策是否要做,什么时候做。这样情况的背景是:我和项目集经理原先分别管理2个研发部门,后来部门合并了。我担任技术经理,另一个研发部门领导担任项目集经理。

    作者回复: 如果单从职位名称看,项目经理在乎的应该是项目,所有跟人员分配,技术决策相关的应该是你来决定。我觉得你们两个人要谈一下,首先能明确你们两个人信任要有,关系要好,要像一个团队一样工作,既然一个团队就应该互相一起商量着办;第二,如果有分歧最后谁拍版,那做什么项目不做什么项目,项目交付之间等他订,谁来做,怎么做你定。 如果做不到这点,找老板明确。这是我从表面看到的情况,背后的可能还有他的能力,你的能力,你俩真正的影响力等。

    2020-08-25
    2
    7
  • 我的学习笔记 从技术到管理,开始会进入迷茫期。不适应的几个方面比如,经理和开发者思考问题角度不同,会议增多时间不多,没空了解一线细节,没静心去梳理团队长期规划,没有时间去和团队关键人员建立信任。(要总结自己平时遇到的难处,认真体会) 什么是技术经理的关键职责 1. 不断交付有价值的结果。deliver results 2. 培养人来做成事情. 高标准严要求 技术经理代表了团队的利益, 个人要控制和提高自己的决策能力,情商和逆商 下面是如何提高的具体方式 快速学习和获得管理经验的最有效学习方式: 1. 在实战中自己反思和总结 2. 学习别人的真实案例,一对一给你分享经验 3. 记录总结和复盘 学习目标就是,建立我自己的管理模型 解决复合难题的维度 1. 想好对策 2. 调整心态 3. 理顺思路 4. 求助上级 按晋级顺序分成4个模块 1. 开启 2. 一线 3. 二线 4. 技术决策

    作者回复: 聪,你总结的挺好的。接下来就看实践了。纸上得来终觉浅。

    2020-10-05
    2
    6
  • 蹦哒
    老师说的“管理就是通过培养人来做成事”,我非常认同,现在有一个问题请教: leader对于团队的作用是很明显的,但是我的体会是只是忙忙碌碌为团队做贡献,没有感受到leader自身的成长。或者说,leader自身锻炼的管理能力如果换到一个新环境很难很快展现出来,就拿出去面试来说,如果是纯做技术得到了成长,出去面试找工作很容易就得到认可了,那么作为leader自身出去面试的话,个人觉得就有点吃亏了,首先技术不如一线工程师那么熟练以及清楚细节,然后管理能力是很难通过面试那么短的时间能够展示的。请问老师是怎么看待这个问题的呢?下面是我关于leader自身成长的考虑: #关于leader自身的成长问题# 当项目管理、团队规划、团队日常管理等都差不多了,这时leader如果有空余的时间,该做些什么来为自己提升呢?我想到这些: 1.向团队内外不断寻找探索更多合适的可以扩展团队能力边界的可能(这个很难,公司层面限制了,更多的是做一些给现有业务带来价值的工具平台等技术类的事); 2.自身不断研究市面上的新技术,扩展广度,有合适的可以引入或者借鉴(这个目前想到最能提升自身的方式了,但又感觉这仅仅技术方面了,对于做技术决策有帮助) 3.涉猎更多行业或者岗位、不断扩展自己视野格局(这个感觉有点虚,需要时日积累,虽然都说是个破局之道) 当然主要原因还是自己的管理能力不足以让自己自信,应该静下心来不断复盘总结提升自己的管理能力,但目前确实迷茫,希望听听老师的想法。可以聚焦到一个问题:面试时如何展现leader自身价值?

    作者回复: 你这个迷茫我也有,而且我相信很多做经理的人都经历过类似的迷茫,其中不乏退回技术岗位的人,我就想过回到技术岗位。 我可以跟你说一下我怎么考察经理。技术我也会考察,领导力方面: 1. 这个人要正,我要看他处理重大利益相关是怎么思考的 2.我要看他对组织有多大推动力 3. 他敢于做艰难决定 4. 他能不能到细节。 我问你一个问题,你在现在的岗位上看到多少问题和机会?你为之付出多大努力过?

    2020-09-15
    3
    5
  • 赖志
    挫折一挫折二挫折三我都在经历着,唯独挫折三比较有挫败感,毕竟领导的意见还是要照顾的,一个技术方案改来改去也是身心疲惫

    作者回复: 赖志 看到你的这个评论离我写这个专栏已经过去一年时间,在这一年里我又看了不少书,有了一些新的体会。 现在的我觉得:最终当我们要离开这个世界的时候,我们现在在乎的那些职业发展,金钱荣誉什么的都带不走。我们带走的是一些回忆和我们的灵魂。稻盛和夫说他希望自己离开的时候自己的灵魂更纯粹一些。 我们其实没有办法控制每一天发生什么,我们也不知道明天会发生什么,这就是无常。这些事情本身没有意义,意义是我们赋予这些事情的。当你觉得这是坏事这就是坏事,当你觉得这是好事这就是好事。也就是说虽然我们没有办法控制发生什么事,但是我们是可以选择我们怎么来看待这些事。没有人能够伤害你,除非你心里认可了这份伤害。当我带着这个正念来看待这些事情以后,就会觉得所有的这一切都是上苍安排来让我成为更好的自己的。

    2021-07-15
    2
    4
  • 薛腾
    老师提到的挫折,我现在就深有感触。公司突然进行职业变动,推行矩阵式管理。我被放到了技术经理岗位,和项目经理配合。公司所有事情都是项目制的。我发现自己表面管理研发,但是实际上都是项目经理有绝对的话语权。感觉有些迷茫。

    作者回复: 我们公司也是类似结构,只是在有的部门研发经理话语权大,有些部门产品经理话语权大,我们其实砍掉了项目经理的职位,分摊到研发经理和产品经理身上了。我觉得最终还是看个人影响力。你方便的话可以具体说一个例子,帮助理解为什么你就没有话语权。

    2020-08-25
    4
  • Weehua
    重新看了一遍这篇文章,做技术管理2年多了,感受颇深,也是一路坎坷和辛酸泪走过来的。上图真的太像我了,感同身受。成就团队,成就自己:这个口号非常棒,我1年前给团队的口号是:成就团队,成长自己。现在感觉还是成就这个词好,成就一定有成长,有成长不一定就有成就,好像这就是我这几年的反映。 感谢这门课,让我在反思的时候有个指引!

    作者回复: 谢谢你的肯定,我老板说我有悲情英雄的情节,我之前一直觉得这个评价不错啊,现在慢慢也在改,别人其实没有办法给我背上插把刀,除非我心里认可这是一把刀,呵呵,这个说法有点主观唯心主义了。

    2020-10-16
    4
    2
  • 西西弗与卡夫卡
    期待

    作者回复: 谢谢,多提反馈。

    2020-08-24
    2
  • 怀揣梦想的学渣
    挫折一:我以前的处理方式是发扬员工个性,增强员工优点,在工作任务上约束和约定,保质量完成任务即可。其他的只要不引入业务风险,随意发挥。 挫折二:需要我发言的会议,可能需要我发言的会议,我有想发言的会议,我主动去。其他会议找人代替我去,我专门找文笔好的去,可以精简总结内容同步给我。我会单独请他喝饮料或者吃饭。也会主动把他原有的任务分离到其他人身上,减轻他的压力。 挫折三:比我级别高的领导可能有其他的业务视角,我会列对比清单,对比我可以考虑到的所有因素,请上级领导决策,我自己经历过的,按照行业尝试,A功能优先级很高,我很重视,我就希望这功能优先开发,但是上级领导认为B功能很优先。我感到费解,后来我在客户那边找人打听才知道,B功能对客户很重要,A功能对客户属于能用就行,出故障也能接受,甚至故障时间不超过三十分钟就可以。并不是所有上级领导都愿意和都能讲清楚问题。

    作者回复: 你第三条的心态不错👌善解人意的心态对自己对别人都好,把别人往高看一些对自己没有坏处。

    2023-06-19归属地:山东
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