技术管理案例课
许健
eBay基础架构工程研发总监
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
开启技术管理之路 (2讲)
01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?
02 | 经理权:如何有效使用经理权?
一线经理:开始带员工了 (2讲)
03 | 领导特质:一个合格经理人应有的4个待人处事原则
04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?
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开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”

许健 2020-08-24
你好,我是许健。欢迎来到我的“技术管理案例课”!
我是一个在 IT 行业摸爬滚打了 16 年的老兵,算起来我走上管理岗位也有 8 年了。现在我是 eBay 基础架构工程部的研发总监。和很多人不同的是,我不是“被迫”走上管理岗位的,我是主动要求的。
记得那会儿我差不多已经工作了 8 年,感觉自己在技术上还可以,但是离独当一面还是有一定差距的。那时我就想多做点事,不希望哪天有什么机会轮到我的时候,却发现自己能力不够。于是,我找到了我的老板,跟他表明了自己的想法,希望能够得到更多锻炼的机会。
虽然我已经做足了心理准备,但是真的走上管理岗后,我还是进入了迷茫期。我觉得自己的技术竞争力在消退,团队里人的问题也层出不穷,比如:当时我大部分的精力都放在了开会上,所以没有沉到一线了解细节,也没能静下心去梳理团队的长期规划,更没有专门找时间,去培养自己跟团队关键人员的信任关系……最终这些问题在一次组织变动的时候就一起爆发了。
那时候,我真的觉得自己撑不住了。
现在回过头来看,我感恩经历的这所有事情,这些酸甜苦辣塑造了现在的我。回顾自己这些年的成长,我发现技术管理最有效的学习方式有两种:一种是在实战中自己反思和总结;另一种是有人结合真实的案例,一对一地给你分享经验。
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精选留言(5)

  • 薛腾
    谢谢老师的答复。我们公司有一个项目集经理,公司所有项目都是他负责。我在工作中会遇到这样的场景:项目集经理会任意调整项目的人员变动,事后我询问才通知我一声研发做哪个项目。项目中研发遇到的问题,项目集经理直接决策。在项目中涉及的技术评审,项目集经理可以决策是否要做,什么时候做。这样情况的背景是:我和项目集经理原先分别管理2个研发部门,后来部门合并了。我担任技术经理,另一个研发部门领导担任项目集经理。

    作者回复: 如果单从职位名称看,项目经理在乎的应该是项目,所有跟人员分配,技术决策相关的应该是你来决定。我觉得你们两个人要谈一下,首先能明确你们两个人信任要有,关系要好,要像一个团队一样工作,既然一个团队就应该互相一起商量着办;第二,如果有分歧最后谁拍版,那做什么项目不做什么项目,项目交付之间等他订,谁来做,怎么做你定。 如果做不到这点,找老板明确。这是我从表面看到的情况,背后的可能还有他的能力,你的能力,你俩真正的影响力等。

    2020-08-25
    3
  • Kǎfκã²⁰²⁰
    期待

    作者回复: 谢谢,多提反馈。

    2020-08-24
    2
  • 哆哆
    同时在听两套管理学课程,想要相互对照,学得更好。一套是某大学管理学的课程,上来就是老板怎么给员工设局,什么福特流水线的智慧,浓浓的中国厚黑风。如果是我去面试,感觉出是这种老板,掉头就走的,因为完全没有成长性,我只是消耗品。这里讲的管理风格,是共同成长的过程,印象最深的是:培养人,做成事,最后形成一个有战斗力的团队,而不是一群哈士奇跪舔老板。很喜欢主讲人的理念,接地气,可操作,期待!

    作者回复: 谢谢,互勉!

    2020-08-27
    1
  • Xunqf
    我遇到的一个领导感觉和作者的配图很神似,我没有看到他背后插的刀子,但是他给我们的团队定下了一个基调,大胆的干就行了,出了啥问题我兜着。

    作者回复: 这领导挺好的,部下也要多体谅他一些。

    2020-08-25
    1
  • 薛腾
    老师提到的挫折,我现在就深有感触。公司突然进行职业变动,推行矩阵式管理。我被放到了技术经理岗位,和项目经理配合。公司所有事情都是项目制的。我发现自己表面管理研发,但是实际上都是项目经理有绝对的话语权。感觉有些迷茫。

    作者回复: 我们公司也是类似结构,只是在有的部门研发经理话语权大,有些部门产品经理话语权大,我们其实砍掉了项目经理的职位,分摊到研发经理和产品经理身上了。我觉得最终还是看个人影响力。你方便的话可以具体说一个例子,帮助理解为什么你就没有话语权。

    2020-08-25
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