技术管理案例课
许健
eBay基础架构工程研发总监
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 一个技术总监的管理“自白”
开启技术管理之路 (2讲)
01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?
02 | 经理权:如何有效使用经理权?
一线经理:开始带员工了 (2讲)
03 | 领导特质:一个合格经理人应有的4个待人处事原则
04 | 避坑指南:从技术骨干到一线经理,你会遇到哪些坑?
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01 | 领导力:如何在实践中应用不同层次的领导力?

许健 2020-08-24
你好,我是许健。今天我要跟你聊一个听起来比较“虚”的话题——领导力。
在今天的内容开始之前,我先给你重现一段发生在 eBay 上海研发中心的对话。当时我是监控组的经理,Ralph 是监控组技术主力,所以很有可能转为经理。
当时,总经理对我们的项目进度很不满意,总经理是这么对我们说的:
“Ralph,难道你一定要带着经理的帽子才能管事吗?你说说看,有什么东西在阻止你去管理监控组!”
“许健,不要跟我说你只是负责整个 Global 监控的一部分,从行政上来说你是只管监控的一部分,但是那不意味着你就不能对总部监控产品规划施加影响!”
老板说这两句话的时候很严肃,她对 Ralph 的核心要求是,不需要经理的帽子也应该可以很好地带团队;而她对我的要求是,不需要 Global Leader 的帽子也应该可以对总部跨区域项目施加影响。
这种超出了我们的权力范围的要求,迫使我开始思考,如果不用经理的权力来带团队,那我们该用什么来带团队呢?答案我想你已经知道了,就是领导力。
有一个很好的解释是这样说的:你有权利对我说“不”,但是你选择说“是”,这体现的是我的领导力(Leadership);你想说“不”,但是碍于我是你上级你不得不说“是”,这体现的是我的经理权(Management)。那接下来我们就来谈谈领导力
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精选留言(11)

  • 阿陆
    信任,有的时候感觉很难把握,信任的前提是要确认他能够成事,而成事的前提又是需要在以往的工作业绩上去佐证,所以,老师,我如何去确定一个人是否值得信任呢?这类人有哪些特质呢?

    作者回复: 做一名经理,你的着眼点是构建信任,你说爸爸妈妈和孩子之间信任大多在的,对吗?在工作中主要还是这个人做事是不是靠谱,每次你交给他做的事是不是都能按时按质做好,剩下的就是为人处世了。真的要看人看的深入,推荐你去看一下 吕氏春秋里面一篇叫 《论人》的文章。要看准一个人很难的,难在不出现重大利益,重大变故,你的判断就经不起考验。直觉和经过一系列事情的考验还是不一样的。

    2020-08-24
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  • 橙子🍊
    “除此之外,我推荐你多看看人物传记。我认为,真正讲清楚领导力的书,书名里面都没有“领导力”这三个字。”

    请问老师说到这是想到了哪些书呢?

    作者回复: 大明王朝1566, 雍正王朝,大秦崛起, 资治通鉴,二十四史, 王安石变法

    曾国藩,张居正

    2020-08-26
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  • 郭蕾
    你如果发现自己做得非常累,你就要给自己提个醒了。比如,你每天都需要搞到凌晨 1 点,但是事情并没有减少的趋势,凡是有点分量的事情都需要你亲自处理。这是你没有给予部下信任的第一个预警。

    老师,对于这个点,我抬个杠,像雷军、王兴、张一鸣这样的大佬,我听说他们每天也是工作到很晚,并且事情肯定也很多。那怎么理解这样的事情了?

    作者回复: 你能说一下他们天天到很晚是在处理什么样的事情吗?我这里只能跟你说一下我们公司的情况,我自己工作时间也不短的,我老板也不短的,但是我会看我是不是在处理的问题的难度和档次在升高,就算很忙,但是我处理的问题的层次在提高,我部下处理问题的层次在升高就是好事。

    2020-08-24
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    2
  • CrazyTrain
    比如安排下去的工作任务,如果问会导致给到下属不信任的结果,如果不问可能就会导致这项任务石头大海了,这个度很难掌握。

    作者回复: 我可以不轻易介入你的实现方式,也就是说我原则上尊重你的决定,我也希望你对结果负责,我给你足够的自由度你自己来决定实现方式。但是我一定要有知情权,我问你情况不代表我不信任你。

    2020-08-25
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  • 石建磊
    刚做领导,感觉自己就是一个只会分派任务的领导,不知道如何提升团队的效率,技术能力。也不知道他们是不是认同我?好难啊。

    作者回复: 可以承认差距,不能丢失自信。相信自己,也要相信把你扶上领导岗位的上级领导的眼光。

    2020-08-26
  • 幻想
    最近确实经常每天忙到一两点,太多杂事,但又不想去打扰组员,因为业务项目实在太多了,为了能让他们尽量干扰少一点的coding,我也只能忙了。目前的还是觉得梯队和核心骨干实在太重要了,需要渐渐的全部放开和授权了,不然组员也是确实在【综合能力】这块,成长很慢。

    作者回复: 你有这样哪怕自己忙一些,也不去打扰组员的心,就是一个好经理。好不代表强,对组员好的方式有很多种,给他机会锻炼看上去是让他做更多,但如果你心里抱着希望他成长的心就是跟只是关心交付不一样的。

    2020-08-26
  • 陶陶
    目前所在公司的管理模式是每天晨会要给直属领导汇报昨天的完成情况和问题,每周的例会要跟部门领导汇报项目整体情况;所以导致我需要下面的开发每天都填写日报,我才能有材料在每天的晨会上汇报,感觉比较累。

    请问这种情况是不是就是属于管得太紧了?

    作者回复: 管的紧不紧要看项目的,我在文章中想强调的是团队成员有没有自己发挥的空间,还是说像个机器。

    2020-08-26
  • 彪(kingbox)
    我一直有个疑惑,在碰到一个不靠谱的领导和带领一群能力不够好的新兵蛋子,接手一个本来就不简单,处处是坑的任务,有什么正确的办法?

    作者回复: 不靠谱具体体现在哪里,影响你交付了吗?能力不好是态度还是能力?里面有好的吗?好的人挺你吗?差的人你觉得有培养空间吗?如果没有你有权利换人吗?处处是坑就当锻炼了。很多时候是心情不好而不是真的技术很难。

    2020-08-25
  • Xunqf
    看完这这篇文章我想到了“无为而治”,领导要学会用人,各司其职,而不是凡事都亲力亲为。

    作者回复: 无为而治还是挺难的。或许可以达到不出问题,但是要让自己的组织更上一层楼,一把手必须亲自推动的。

    2020-08-25
  • 成果,成长,价值这三条曲线,立体的体现在公司,团队,部下,自身这几个维度上,这几项能充分体现自身领导力是否在线������ ,个人看法,希望老师指点

    作者回复: 是的,谢谢。

    2020-08-25
    1
  • 我认为权利的本质是掌握资源的多少,资源越多代表着你的权利越大,代表着你的团队足够强大,代表着你能解决更多工作上的问题

    作者回复: 我之所以可以要求你,是我为了你好,而你从心里认同这一点。

    2020-08-24
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