32 | 从Netflix公开的著名PPT谈硅谷公司文化
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本文探讨了Netflix如何落实公司文化以提高研发效能。首先强调了文化对团队高效产出的关键作用，提及了公司文化对管理者和员工的重要性。从硅谷成功案例出发，提出了推行文化的三个步骤：定义团队需要的文化、从招聘、流程设计方案推动文化、持续地用行动去推动，并总结提高。以Netflix为例，详细探讨了这三个步骤。强调了定义核心价值观的重要性，并以Netflix为例说明了如何定义出自己需要的文化。Netflix在创新和高效能/绩效方面的核心价值观的落地实践，为读者提供了实际案例和参考价值。奈飞通过高薪招聘、奖励人才，以及灵活的假期政策等非常规方法，落实了公司文化。最后，强调了持续用行动推动文化建设、明确提出价值观和注意文化的演进的重要性。文章通过具体案例和实践，为读者提供了深入了解公司文化落实的方法和思路。
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全部留言(7)
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Jxin
1.国内书上只看倒翻译成网飞和直接用英文名的。 2.亚马逊的竞争也是很激烈的，而其推崇的“领导力”和网飞所谓的“成人”总有几分异曲同工之妙。必须承认的是这种环境的压力会比较大，但就这两个公司来看，在薪资和环境上它们都补上了这个坑。都高于平均水平（谷歌好像是业内最高薪资），同时亚马逊有全球最大电商平台的业务，网飞则大力支持开源社区（这对好工程师吸引力挺大的）。 3.根据老师的行文，感觉对于网飞不为员工已往贡献买单时持不认同的。这种东西其实也没有对错，看时先假定合理（毕竟人家也落地执行没问题撒），那么就看看这样做有什么后果？首先，会影响员工产出吗？只要对员工产生价值高低的衡量体系靠谱及时，奖励又跟得上，那么只关注今天和明天的产出依旧能推动员工的积极性。其次，会让老员工缺少归属感吗？会的，因为企业只看你当下个人能力并不看你已往贡献积累，如此无情分自然难有归属感。但这确实能有效减少内耗（从我们公司来看，别说研发经理，组长小组长都很多脱离编码一线。我认可转管理后编码这块个人能效其实不是很重要，但长时间脱离编码一线，你的技术决策力如何保持新鲜度？）。而且这也可能是网飞自己希望的情况（我们只汇聚当代恶臭青年，被时代过期的老油条不需要）。 4.对于最后对网飞持否定态度的观点。如果网飞一直坚持汇聚当代优质人才，并充分授权的策略。那么不合理的规则自然会在不合适的年代被那群精英所抛弃。只是这个过程像蜜不像水，从激起浪花到尘埃落地需要时间。作者回复: 每次@Jxin的留言都很棒。有思考，有观点，有高度！ > 1.国内书上只看倒翻译成网飞和直接用英文名的。 A: 这个我看到“网飞”，“奈飞”两个名字都有使用。最后参考的这本书《奈飞文化手册》（https://book.douban.com/subject/30356081/），以及wikipedia(https://zh.wikipedia.org/zh/Netflix)，最后用的"奈飞"。 > 2.亚马逊的竞争也是很激烈的，而其推崇的“领导力”和网飞所谓的“成人”总有几分异曲同工之妙。必须承认的是这种环境的压力会比较大，但就这两个公司来看，在薪资和环境上它们都补上了这个坑。都高于平均水平（谷歌好像是业内最高薪资），同时亚马逊有全球最大电商平台的业务，网飞则大力支持开源社区（这对好工程师吸引力挺大的）。 A: 是这样的。亚马逊是另一个员工满意度不是很好，但是业务非常成功的公司。 > 3.根据老师的行文，感觉对于网飞不为员工已往贡献买单时持不认同的。这种东西其实也没有对错，看时先假定合理（毕竟人家也落地执行没问题撒），那么就看看这样做有什么后果？首先，会影响员工产出吗？只要对员工产生价值高低的衡量体系靠谱及时，奖励又跟得上，那么只关注今天和明天的产出依旧能推动员工的积极性。其次，会让老员工缺少归属感吗？会的，因为企业只看你当下个人能力并不看你已往贡献积累，如此无情分自然难有归属感。但这确实能有效减少内耗（从我们公司来看，别说研发经理，组长小组长都很多脱离编码一线。我认可转管理后编码这块个人能效其实不是很重要，但长时间脱离编码一线，你的技术决策力如何保持新鲜度？）。而且这也可能是网飞自己希望的情况（我们只汇聚当代恶臭青年，被时代过期的老油条不需要）。 A: 我觉得这又个是一个权衡的问题。太没有人情味，会让人没有安全感，影响产出和对长期利益的追求（我的团队现在做一个明年才能见大成效的东西，会不会今年就被干掉？）。而太讲人情味，又会让团队失去活力。我觉得Netflix做得过了一点。在业务增长好的时候，可以用钱留人。但是在业务出现问题的时候就比较麻烦。最近他们的业务受到Disney的挑战，处理起来就比较麻烦。当然任何公司在业务受到挑战的时候都不好做，不过归属感差的公司在这种时候就更难。 4.对于最后对网飞持否定态度的观点。如果网飞一直坚持汇聚当代优质人才，并充分授权的策略。那么不合理的规则自然会在不合适的年代被那群精英所抛弃。只是这个过程像蜜不像水，从激起浪花到尘埃落地需要时间。 A: 这个说得非常在理。他们的逻辑正是用人才来灵活处理业务发展带来的复杂度！
2019-11-0627
qeesung一个好的文化不仅要利于公司发展，还应该要有人性的一面，如果缺乏人性，那么势必导致人才的流失。。。老师是如何看待国内的这些狼性文化，996文化的？作者回复: 首先，狼性文化在目标明确、创造性需要不高的情况下比较有效。所以在糙快猛阶段（行业野蛮生长阶段），狼性文化对公司成功很有帮助。 另外，狼性文化跟996文化还是有很大差别的。狼性文化强调带有野性的拼搏。既有正面的拼搏精神，也有不择手段的残暴野性。这种拼搏对公司成功一直都会有帮助。不过正如你说说，需要控制残暴野性的方面，也就是说要有人性，否则难以留住人才。尤其是在人力越来越贵的今天，靠砸钱来留住人才成本太高。 关于996，我在第十篇文章“https://time.geekbang.org/column/article/135918”中比较多的表达我的意见。你可以参考一下。
2019-11-072
pein随着公司人员的增多，每位都将有更多的机会协同他人共同达成目标。文化准则是更高效协作的基础。非常认同此观点。但是做的好的有几家?头条做的好么?食堂、工作区到处墙面上都贴着文化标语、文化榜样。但是员工对此嗤之以鼻。尤其记得有个文化案例是，一个员工牺牲8天婚假将一个项目上线。所以立怎样的文化，是我一直在思考的问题。你不立，没章法。你立了，大家会按着执行，但心里不痛快。所以怎么衡量?作者回复: 文化是为了公司的业务目标服务。硅谷高效能公司大多有基于信任的管理的文化，正是因为这些公司认识到这些做事方法能最大激励员工的高效产出，并有可持续性。 一个员工牺牲8天婚假将一个项目上线，这样的文化的好处是能在短期保证项目上线。它短期有好处但是只是在特定的阶段有效。因为如果大部分员工对此嗤之以鼻，而公司还能留得住人的话，那应该是公司业务非常好的阶段才行。因为这时团队成员才会因为薪酬和个人职业发展的考虑而没有太在意这种文化。但是一旦情况出现变化，这种文化的副作用就会显现出来。比如说，业务放缓，这时留人就会很成问题。 我觉得，文化的设计应该是短期和长期的均衡。既要考虑短期利益，也要适当考虑中长期。
2019-11-072
Raymond吕文化就是全体员工对企业价值观的一种认同外显化，企业文化就是创始人的文化。作者回复: 从我经历过的几个公司看，企业文化就是创始人的文化，这点很对！
2020-02-251
bidinggong在公司规模变大时，不应该引入规则，而是应该引入更多人才来控制混乱。奈飞的这个做法比较反常，但值得试行一下作者回复: 这个不只是奈飞，相当多的硅谷的高效能公司都或多或少践行这个原则。
2020-10-20- bidinggong一个团队能否高效产出，文化起到关键作用！金玉良言！
作者回复: 潜规则 ：）
2020-10-20 
xiaozhi239我觉得营造出人人担心自己被淘汰的文化和创造力长期来说是矛盾的。有个叫creativity in management(john cleese)的视频我觉得还挺好的，认为创造力不能被创造出来，但可以提供孕育创造力的环境--可以试错和游戏的环境2020-12-21
