31 | 业务目标和技术目标两手抓：怎样打造高效团队？

葛俊

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该思维导图由 AI 生成，仅供参考

你好，我是葛俊。今天，我来和你聊聊管理和文化。
今天这篇文章，是最后一个模块“管理和文化”的第一篇。在前 30 篇文章中，我已经从优化流程、团队工程实践、个人工程实践这三大方面与你介绍了很多原则、方法和具体实践。通过这些内容，相信你应该对软件研发活动的本质有了更深刻的理解，也对这条超级灵活的流水线如何提效有了新的认识。
但作为团队管理者，要提高团队的研发效能，掌握了这些原则、方法和实践后，还要通过管理和文化让它们真正在团队落地。管理是提高团队研发效能的基石，而文化是持久高效的保障。同时，管理又决定了文化，如下图所示。
所以，在接下来的几篇文章中，我会参考硅谷高效能公司的一些管理实践和原则，以及我在国内外公司的落地经验，与你介绍如何通过管理和文化来提高团队的研发效能。今天，我们就先从技术管理者的主要工作步骤出发吧。
在我看来，技术管理工作主要有如下 3 个步骤：
寻找目标；
目标管理；
计划并执行去实现目标。
其中，计划执行又包括人、流程和工具 3 个方面。
第一步：寻找目标在第 1 篇文章中，我曾和你分享研发效能的三要素是有效、快速、可持续性，其中第一条就是有效，也就是准确性。所以，要想建设高效的研发团队，技术管理者的第一项重要工作就是，作为舵手，为团队寻找方向和目标。

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技术管理者在提高团队研发效能时，需要关注业务目标和技术目标。确定业务目标是团队存在的基础，需要明确公司和上级对团队的预期，并设定进取目标以符合公司利益。同时，技术管理者也应关注技术目标，包括处理技术债和应对前瞻性技术挑战。在目标管理阶段，制定计划时应遵循SMART原则，确保目标具体、可衡量、可达成、与主目标相关且有明确截止日期。OKR是一个有用的目标管理工具，能帮助团队对齐目标，但不应与绩效挂钩。在任务执行阶段，技术管理者应从人、流程和工具三个方面提高研发效能，以高效达成业务目标和技术目标。关于人方面，调动团队成员的主观意愿是关键，统一团队利益并采用康威定律来组织团队结构是有效方法。在流程方面，寻找符合软件开发行业特性的方法，并根据团队情况不断优化，采用数据驱动的方式进行流程优化。在工具选择方面，根据场景的复杂程度选择自建还是使用第三方服务/工具，并了解工具背后的原则和方法论。总之，技术管理者需要同时关注业务目标和技术目标，使用OKR等工具对齐团队目标，从人、流程和工具三个方面提高研发效能，以实现业务目标和技术目标。

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Facebook 为啥使用 Mercurial 代替 Git？在 Facebook 官方博客上找到一篇介绍这个话题的文章，主要是 Mercurial 易扩展，更重要的是开发者社区友好（针对 Facebook 的现状帮忙定位问题，并在新功能开发时候考虑 Facebook 的特殊情况）。 Instead, we chose to improve Mercurial. Mercurial is a distributed source control system similar to Git, with many equivalent features. Importantly, it’s written mostly in clean, modular Python (with some native code for hot paths), making it deeply extensible. Just as importantly, the Mercurial developer community is actively helping us address our scaling problems by reviewing our patches and keeping our scale in mind when designing new features. https://engineering.fb.com/core-data/scaling-mercurial-at-facebook/
作者回复: 是的。Mercurial社区很友好。而Git社区认为你们本来就不应该用那么大的代码仓 😂
2019-11-04
4
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Sam_Deep_Thinking
这一套，在创业公司不太好实施，被业务方逼的太紧了，也没得商量。基本就是疯狂加班的节奏。别说目标啥的，大家都不认的。当时导致这个的根本原因是，高层的焦虑感。哎
作者回复: 解决这个问题的根本是决策者掌握好长期利益和短期利益的均衡。同时决策者要了解技术的基本特点：技术债。
2019-12-08

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Phoenix
国内大多数公司的基础平台组都没什么话语权，因为不懂业务，离业务比较远，所以不受老板重视，想问下老师怎么看待这个问题
作者回复: 其实大部分美国公司也这样，距离业务越近越受重视，只有比较少数的技术驱动的公司，工程师文化中的公司好一些。解决的根本出发点是尽量体现出基础平台团队给公司提供的价值。具体办法有用数据说话，具体做一些能具体体现价值的项目等。不是一件容易的事。
2020-08-06

2
qeesung
公司刚切到了okr上面，作为一个普通员工对okr感觉不是很大，业务目标的变化太快，okr往往跟不上业务目标的变化。。。这样okr还能发挥用处么，感觉就是走走流程而已
作者回复: 首先我觉得O不能老变。业务目标变化，Object 可以不变。比如“提高产品的用户体验”。KR没有办法会随着具体项目变化和变化。这种频繁变动情况下目标管理肯定是不好做的。我建议就尽量把OKR当做目标对其的工具。根据团队的O定好自己的O，对自己的具体工作做一个指引就好。
2019-11-07
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Geek_PaaS
okr和kpi并行，那不还是会导致大家把kr舍得很低为了完成kpi么？
作者回复: 你说到关键点上了，OKR不应该用作考核的一个重要原因就是如果以用来做考核，大家就开始动脑筋怎么样设置容易完成，而不是把它用来作为对齐目标的工具了。文章中我说的并存指的是在一个公司内同时有OKR/KPI。高层使用KPI考核，同时使用OKR对其目标；基层使用OKR帮助对齐目标。
2020-04-05
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bidinggong
OKR 不是一个 HR 工具，不是绩效管理方法。绩效管理方法一般包括目标、度量和考核（激励 / 惩罚），与之相比，OKR 只包括目标和度量，是一个目标导向工具。
作者回复: ��
2020-10-20

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