流程型组织15讲
蒋伟良
前华为流程与组织变革专家,辅导过300家中小企业成功变革
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开篇词 (1讲)
开篇词 | 成为一家“笨公司”
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流程型组织的定义和核心思想 (5讲)
01 | 拥抱客户还是老板?老板导向型组织的弊端
02 | 打破企业两大根本问题,聚焦客户价值创造
03 | 颠覆传统流程定义,真正实现以流程创造价值
04 | 实现以客户为中心的核心,用流程重新定义职位
测一测 | 流程型组织的这些概念、思想,你都吃透了吗?
案例:公司3条核心流程的重整要点 (3讲)
05 | 流程变革实战案例一:研发流程的重整要点
06 | 流程变革实战案例二:销售流程的重整要点
07 | 流程变革实战案例三:战略流程的重整要点
流程变革的方法论 (4讲)
08 | 谁来驱动变革:让变革影响企业的每个人
09 | BPR项目运作的四个阶段:BOD模型的应用
10 | 流程落地九步法:通过流程管理流程
测一测 | 这些变革的方法论,你都消化了吗?
建立以奋斗者为本的体系 (5讲)
11 | 以流程驱动组织变革:实现多方共赢的局面
12 | 职位的再造升级:实现减员增效涨薪的方法
13 | 人力资源管理:干部如何转型
14 | 人力资源管理:关键人才成长
15 | 人力资源管理:以奋斗者为本
结束语 (1讲)
结束语 | 企业管理的真谛:以客户为中心的流程型变革
流程型组织15讲
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14 | 人力资源管理:关键人才成长

蒋伟良 2021-03-10
你好,我是蒋伟良博士。聚焦战略,简化管理,实现有效增长。欢迎你和我一起学习《流程型组织 15 讲》这门课。
今天是第 14 讲。我们来探讨一下在变革中的关键人才,他们如何转型和成长。什么是关键人才呢?由于流程变革,我们呼吁普通员工,在变革中获得成长,那么就会有三类员工脱颖而出,一类是公司里非常需要的流程中的一条龙经理;一类是有能力的人、专业级别达到系统及其以上的,也就是我们讲的任职资格等级四级及其以上的人;另外一类就是干部。这三类人都是公司的关键人才,是决定战略和流程落地的关键人才。

任职资格体系建设的基本逻辑

如何培养和系统性地发现关键人才的能力,并且形成人才梯队,这就需要我们建立任职资格体系。任职资格体系实际上就是员工能力成长体系,它是基于以下逻辑进行建设的。
第一步,我们需要对公司的所有职位进行梳理。第二步,在梳理职位的基础上,建立每个职位的发展通道。根据员工从初做者到有经验者、到骨干、到专家、到资深、到权威,建立这一、二、三、四、五、六的成长路径。让一个员工应届毕业到公司,然后在成长的 10-12 年期间成为资深专家。
第三步,需要建立基于每一个职级上的任职标准。任职标准要基于知行合一的原则,建立每一个职级上的素质模型,同时包括知识技能标准和行为标准。这三大标准共同构成了任职资格标准,最后,我们将基于任职资格标准对每个员工的能力级别进行评定,来识别他所在的职级,同时也帮助他实现能力的可持续提高。
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