10 | 管理的本质:如何把硬性政策柔性执行?
王利莹
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编者按:从这一节开始,我们进入第三模块:管理经验。如何理解“管理”二字?管理者应该怎样看待自己的职责?在日常管理中可以穿插哪些方法,让团队凝聚力、战斗力更上一层楼?在组建团队的过程中涉及到找优秀的人、划分组织架构、职级考核,甚至解决薪资倒挂的问题,管理者应该怎么办……从这一节开始,我们会聊一些管理的话题,和你分享汤峥嵘的管理经验。
极客时间:技术人要转管理这个话题有点老生常谈了,结合你最开始讲的性格理论,我觉得第一步大家要先了解自己的性格,那除此之外,肯定还是需要一些实践。你觉得技术人转管理,有什么需要注意的么?
汤峥嵘:技术人转管理可能第一步遇到的问题,就是由管事到管人的转变,这几乎是两种不同的方法。比如评判代码好坏是很清晰的逻辑,就看对还是错,优秀还是不优秀,代码写的漂亮不漂亮等等,这是管事。到管人的时候,他可能也容易用同样的思维方式去套管理,用一些比较分明的标签去评价人,把人当成事情一样去评价,去分黑白。一开始绝对容易踩这个坑。唯一的方法就是通过工作本身去练,在犯错中反思前进。
极客时间:那从技术管理者要成长到 CTO,管理能力上会有哪些跨越?
汤峥嵘:我先说一句,要做 CTO 的人,技术首先要强,不要误解 CTO 是个纯管理岗位,因为 CTO 是给一家公司把控技术方向的,如果这个人没有一定的技术深度,是做不好这个职责的。但如果你只是一个纯技术的人,做不到跟 CEO、COO 这些人讨论商业,这也不行,所以也要平衡。但我觉得更重要的还是技术,如果一个公司的 CTO 不懂技术或者技术能力不行,所有人心里应该很膈应吧,技术人员对这点还是很敏感的。
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技术管理者在转型过程中需要注意从“管事”到“管人”的转变,避免用同样的思维方式去评价人。此外,成长为CTO还需具备商业讨论能力。管理者的核心责任是建立自己的标准,并说服下属,而不是追求完美的管理方案。在裁员时,需要通过排队的方式让员工认同淘汰的人是相对最差的。管理者需要具备Ownership感,即从内心认为管理事务归自己管。此外,管理者需要将上级的硬性指标转化为柔性可执行方案。企业的扩张和收缩都是为了生存,管理者的责任是把外部的不确定性变成内部相对确定的东西。对于个体员工而言,不要奢望依靠任何人,而是要有行动。对于管理者而言,要不断逼着自己想象自己就是老板,同时要让下属有信心,坚定地告诉大家该怎么干,该怎么往下走。管理者需要承担责任,因为即使搞砸了,也是公司承担责任。优秀的管理者是靠日常的磨炼成长起来的。 文章总结:管理者需要在转型过程中注意从“管事”到“管人”的转变,具备商业讨论能力,建立自己的标准并说服下属,以及将上级的硬性指标转化为柔性可执行方案。此外,管理者需要具备Ownership感,将外部不确定性转化为内部相对确定的东西。个体员工需有行动力,而管理者则需要承担责任并不断成长。
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- 拭心更新了!这期的内容蛮好,学到了这些: 1.CTO 要以技术为本,同时懂得商业 2.管理者是一个转换器,把不确定的问题转为确定的执行方案、把上面的政策转为适用于团队的方案 3.管理者要多花时间在团队而不是个人上,有自己的价值标准 4.尝试用上级的思维思考,提交方案时说说自己的思考,争取得到指点 5.有主人翁精神,愿意承担责任,困难就是机会!
作者回复: 总结得好!谢谢!
2022-04-0710
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