08 | 中台落地第三步：中台的规划与设计（Design）

作者回复: 业余草，你好~ 好问题哈，中台的劣势比较难回答，我认为如果说中台就是平台型企业架构的话，那简单说我决定劣势有三点： 1. 原来的一层架构，变为两层架构（中台层和前台层），所以多了一层之后会带来中台与前台两层之间的摩擦，无论是从组织还是从业务上的。 2. 有了中台，其实会对于前台的业务会有更多的限制，毕竟不能自己爱怎么做怎么做了，需要遵循中台的一些规范或是业务模式限制，所以也会在前台业务的灵活性上受到一些局限（好处是可以借力中台赋能）。 3. 中台还有一个劣势就是太难推进，太难建设了，我觉得一件事情太难，本身就是最大的劣势，只有容易且收益大的事情，才更容易被实施。 所以说中台的建设是有成本和副作用的，还是要先想清楚了，自己到底需要不需要，必要不必要，再开始，但一旦开始也要有些决心和耐心，阳光总在风雨后，没有事情能随随便便成功哈~

作者回复: Farewell，你好～ 又见面了哈，感谢你分享自己的实例，这样的例子见的太多了…… 中台不是简单的把“看起来差不多”的东西放到一起就可以了的，这其实特别危险，不然没法做到我们说的增加响应力，反而搞不好就会拖慢响应力，中台变成了另一个大泥球和瓶颈点。 所以中台要做严谨的分析与设计，到底找到那些“看起来差不多”的业务功能背后到底有哪些是相同的那些是不用的，然后通过合理的抽象和设计进行分离，总结篇的滴滴和阿里交易平台都是好例子。 而如果只是在中台里不停加IFELSE，那其实还不如把逻辑都放回前台的好，响应力可能还更强一些。 所以我一开始就说了，我们经常把中台想简单了，轻敌了：） 不过这也算是中台建设过程中大家都会经历的阶段，从现在开始重新做设计和治理改造，应该也还掰的回来。 期待你的更多留言分享～

作者回复: 张玉鹏，你好~ 是遇事不决看愿景哈，意思就是当遇到问题不知道该如何抉择的时候，就想想中台最初的愿景，也就是建设的初心，往往能够豁然开朗~

作者回复: FF，你好~ 这块用文字比较难说清楚哈，我刚在DDD-China2019上分享了一个Topic，叫做《中台规划的7种武器》，在DDD-China官网或是其公众号上应该能搜到相关的keynote下载。（我的知识星球：白话企业数字化中台 中也同步上传了PPT）。 在PPT里对于中台的切入点选择，业务现状梳理，以及业务设计都有展开描述，感兴趣的话可以搜索下载看一下，应该对你有所帮助，也算是对于这个专栏的后续研究和展现~

作者回复: 产品不是经理，你好~ 首先感谢关注和支持哈，没有让你听的特别清楚，确实是我的问题。由于大部分内容是基于我的学习、研究和项目实际经验而来，虽然我尽力说的通用且白话，但是确实难免比较抽象。 案例的部分，我还在整理，因为目前实际的案例都是客户的资料，就算是脱敏也会有问题，所以我正在尝试虚构出一个完整的案例来，比极客地产更全面，或是直接在极客地产的背景下，做一些包装，把之前碰到的实际问题和解决方法都揉进来。 这块还需要一些时间，如果我有一些案例的更新，一定及时补充到专栏里，并且通知大家。 多谢反馈，再次感谢支持和理解，有问题可以继续留言交流~

作者回复: Geek_986f8b，你好~ 这个问题可以归集到什么东西放中台，什么放前台。这个问题我应该已经回答了好几个了，看来大家都比较关注。 我的观点简单来讲，就是还得先看中台建设的愿景，愿景就决定了中台作为一个产品，做什么，不做什么。 再基于愿景决定是把“重要的”还是“重复的”还是其他“XX的”功能、数据、流程放到中台里。 目前大多数想通过中台解决的都是笼统的“去烟囱”，所以大家一般都会像你说的去找共性的，重复的放到中台。但我认为不一定，现在不重复的也不代表以后不重复，而且重复多少算重复，这些都不太好界定。 所以如果说中台复用的是企业的能力，那复用到底是不是因为简单的“重复”，还得看中台建设的最终目标到底是什么。 当然你说的也没问题，目前大多数人理解也都是这样的，我只是想在深入一下，因为面上的道理大家都懂，但是一到具体实施就会很难拿捏尺度。 希望回复对你有所启发~

作者回复: 李军军，你好~ 是的，大家更多的时候把问题想简单了，感觉看上去差不多，直接提出来大家复用，你看响应力就提升了。 但是我们要想，为什么当时要分出来，可能就是因为“我们不一样”……所以如果把不一样的东西揉在一起，虽然从架构上是统一了，但是反而会相互影响和限制，拖慢双方的响应力。 所以中台的难点就在于抽象和设计，通过好的分层抽象与设计，尽量好的将共性和个性需求分离开，这也是最见功夫的地方。 同样，再推荐一下总结篇中的《滴滴出行构建业务中台应对软件复杂度的具体对策与实践》和《跳开 DDD 和中台概念看阿里巴巴交易平台的问题及解决思路》，看看人家是如果来抽象和设计复用组件的，如何实现共性与个性的分离。 希望回复对你有帮助，如果有问题或是反馈，可以继续探讨~

作者回复: 李伟，你好~ 你说的点非常准，所有的前提都是对于业务有一个清晰、正确、全面的了解。 但是作为第三方或是技术部门，想要了解业务必须要想办法协调业务部门的业务专家一起参与。无论是你说的直接把业务部门的骨干拉过来，还是通过内部人员调动。 回到我们实际的情况，我们作为一个咨询师，一个你提到的第三方中台建设方（虽然我们做咨询，并不把自己当第三方看，进到了客户现场，我们就是客户团队的一员），在中台建设的过程中，一定会要求客户业务方“重度”参与（有的时候，客户的业务骨干会和我们一起封闭风暴2到3周的时间），如果客户方的业务不能协调参与，也能一定程度反映出大家对于中台的理解还有偏差，或是决心不足，我们也不会贸然开始我们的工作（因为脱离业务的业务中台建设时候没有意义的）。 对于中台来讲，业务是关键。不能撬动业务，深刻理解业务，与业务共情，那中台的建设过程会异常的崎岖，中台的建设效果也会打折扣。 希望我的回复能帮你理清思路，也感谢留言评论，有问题我们再继续探讨~