04 | 万事预则立：中台建设前必须想清楚的四个问题

作者回复: black$dust，你好~ “你别笑”这是不是抖音体-_-|||，确实很多情况都是这样的，也是很多问题的最终源头~ 我看很多同学点赞，估计也非常认同吧😁

作者回复: dlw，你好~ 我应该是在03的时候简单讲过我理解的前台，后台以及中台的概念，可能还是没有讲清楚，不过也没关系，正好借这里再展开讲讲我对于这个问题的看法，以及探索的心路历程。 其实“后台”到底是什么？这个问题也困扰了我好久，为此我还特地翻阅了好几遍《企业IT架构转型之道》，想看看阿里是如何对于后台系统进行定义的，结果我记得找了半天也没有找到，甚至连后台这个词我记得都没怎么出现过。 之后我就从我们CTO（徐昊）那儿听到了关于Pace-Layer Application Strategy的说法，用SOR来理解后台，对应到企业内，就是那些所谓的核心系统，常见的例如ERP，DMS，银行的核心账务系统等。而在实际的项目过程中，我面对的问题也大多是这类系统无法满足前台系统快速业务变化的需求，也就是我之前提到的齿轮匹配的问题。 之后，有一次和前阿里交易平台产品经理张巍张老师沟通的过程中，解决了我一个遗留很久的问题，就是为什么在阿里讲中台的书中，没有对于中台与后台的定义和区分呢？ 张老师在我最后10总结篇中推荐的《七问七答，亲历者讲阿里中台落地的实践》中讲的非常明白了，阿里的中台是由平台演进过来的（所以我才说中台是平台的下一站），是对于平台治理演进的结果，而在阿里，后台另有所指（与一般企业理解的后台核心系统不太一样），通常指那些辅助企业运行的后台系统，例如人力系统等。 那为什么会有这些区别呢？其实了解DDD的朋友都应该清楚，一个词，例如“后台”在不同的上下文下，可能完全代表的不同的东西。而不同的词，例如“后台”和“平台”，在不同的上下文下，可能代表的确实一个概念。这就是为什么我们彼此经常明明聊的是一个词，但是就是彼此听不懂对方说的点，因为我们是在不同的上下文里。 最后，还推荐你看一下我在10总结篇中推荐的《阿里的中台战略其实是个伪命题》这篇文章，这篇文章是我看到的少有的从企业架构的层面，分别从业务架构，应用架构和组织架构展开来聊对于中台的概念的，对我是很有启发。 所以，最后，咱们发现，越想搞清楚两个概念的区别，了解的越多，反而越乱，大家看起来说的是一个词，但是其实聊的都是不同的东西。 所以我最后其实也想通了，搞清楚什么是后台其实对于我来解决企业实际的问题，并没有太大的帮助，我们还是陷入到了“XX该是什么”的怪圈里。 不如从“概念到底是什么”跳脱出来，重新回到企业具体的上下文下，回到要解决的问题上，来思考中台这个概念到底能有什么帮助？在企业内，中台与现有系统，平台的关系又是什么？这些问题上，甚至有可能中台也同时是后台（平台），或是后台（平台）的改进版也是有可能的。 这算是我很长时间对于这个问题理解的一个过程，希望我的回答，能帮你更好的理解这两个概念，或是直接跳过这个问题，也是好的：） 感谢你的留言，如果有问题欢迎继续留言探讨~

作者回复: 毛毛，你好~ 又见面了：）是啊，我看到很多的中台建设都主要关注在技术架构和技术选型上，对于这些问题都没有想清楚，所以越干越别扭。 现在我在做新的中台项目时，都会由这几个方面引申出一些问题作为checklist，来确定当前的中台建设环境是否具备~ 所以单独规划了一篇来讲，很高兴能有共鸣~ 后边继续交流~

作者回复: 京京beaver，你好~ 首先我同意你的观点，不过无论是夺权也好，内部的抢地盘也好，如果上升到企业的层面，其实就是利益的平衡和再分配的过程。 而组织调整和重构，其实必然会产生新的组织边界的碰撞和重新界定，而边界的碰撞和重新界定，本身就是责任和利益的碰撞和重新界定。 所以我的观点是，一定程度健康的组织碰撞（抢地盘）反而就是企业战略落地和企业自身转型的表现，举个例子就像是发烧的时候各种症状，虽然难受，但是一定程度就是自身机能在调整以及起作用的过程。 甚至我往往有种感觉，这种碰撞甚至都有可能是企业转型的根本与实质。 只是一些自己的思考，有时候换个角度看问题，好事就不一定是好事，坏事也不一定是坏事，辩证的来看哈~ 希望对你有所启发，也有可能我的想法有局限，希望你辩证着来看~ 有问题可以继续留言探讨~~

作者回复: 吃饭饭，你好~ 又见面了哈，为什么一直说中台是给前台服务的，因为我认为，只有这样中台这个区别于平台的新概念才有价值。 从治理到赋能，从集成到被集成，从“向后看”到“向前（业务前台）看”，这个视角的变化，这个所谓的回眸一看，我认为才是中台真正的价值所在。 这点也不是我自己想出来的，这块给我很大启发的是在总结篇中推荐的《从平台到中台 | Elaticsearch 在蚂蚁金服的实践...》，建议可以按照文末的链接把PPT下载下来看一下。 当时第一次看到这个文章的时候，其中的“回看业务”那页，我停留了很久，当时的感觉就是，这四个字基本上就能解答我好久好久对于平台与中台概念的混淆，也就是这“回眸一看”才是中台的精髓和价值，也是最难的一步。 也是从那时候开始，我才鉴定了中台这个新概念是有新价值的，而价值也就在这个视角的变化和边界的打破。 这也是我为什么这么强调中台要眼中有前台，要为前台赋能，为前台服务的原因。当然只是我一家之言，我自己的理解，如果有不同的思考，不同的理解，也欢迎继续留言，我们继续探讨~

作者回复: Fan，你好～ 不知道该不该高兴哈… 毕竟这不是一个好局面，但是好在大家碰到的问题都一样，并不孤单，有一样的问题，就有可能群策群力，想出解决方案…… 谢谢你分享自己的经历，也让我有了一些信心，至少我说的这些问题还是挺普遍存在的，后边会有一些思考和思路，希望对你有实质的帮助～ 感谢支持，有问题继续留言我们一起探讨～

作者回复: 日拱一卒，你好~ 又见面了：）感谢你的肯定，这几点也是我趟坑趟出来的几个常见的问题点，很高兴你也认可，可能是我们遇到过同样的问题和困扰~ 期待后后续可以继续留言交流~

作者回复: Geek_57038c，你好～ 我相信在你的单位，中台建设的思路应该是自上而下下来的。所以我要是你，可能一遍搞清楚外边中台代表什么的同时，更重要的是要搞清楚，在自己单位，领导口中说的“中台”到底是代表什么，领导希望建设中台的愿景是什么？我感觉至少你现在还是不太清晰。 我们要不要建中台？这个问题被问的比较多，我经常就举个例子，这就像人家有航母，结果每个国家也都想要航母，但是对于一个具体的国家为什么要建航母可能每个人想的都不一样？是为了进攻，还是为了防守，还是单纯为了震慑？还是只是彰显国力，还是为了以航母为驱动促进驱动基础学科进步？建航母需要很大的成本，我虽然都知道有航母比没有强，但是真正值不值得，造什么类型的，多大的，怎么设计，还是得回到自己想拥有一个航母最早的初心。 如果建设中台的愿景没有想清楚，坦白来讲你文中提到的问题我都无法回答，因为连最基本的基础都没有，就像一个数学题，没有任何的公理作为出发点，是没法推演的。 最后我给出的建议有两点：1. 搞清楚单位建设中台的愿景；2. 所有的问题都反过来问，比如不要问我要不要建中台，反过来问，我不建中台又怎样？ 因为根据“如无必要，勿增实体”的奥卡姆剃刀原则，添加任何的实体和层次都需要成本，如无必要，为什么要加呢？是吧。 希望我的回复对你有帮助，感谢支持和留言，有问题继续探讨～

作者回复: 抠脚大叔读极客，你好～ 选贤任能的问题确实是重要，一个好的中台负责人确实会影响中台的进程。 这里花篇幅介绍钱的问题，是因为这个问题往往容易被忽略，但在我的实际经验中很多中台建设过程中出现的问题追溯到头，也都是资源分配到问题，说白一点就是钱的问题，也就是我文中提到的这些问题和矛盾。 关于人的问题，因为大家都会比较重视，每家企业，每类中台也都不一样。 中台的负责人就更加重要，不光业务过硬，技术扎实还得有很多的软技能，沟通协调，处理矛盾，与人沟通，换位思考，都是需要的，所以好的中台产品经理也非常难得，目前也非常的稀缺～ 最后会分享一个孙志岗老师分享的网易中台的能力模型，希望对大家有帮助。如果有这方面好的想法，也欢迎继续留言分享给大家～ 感谢🙏

作者回复: Geek_b92851，你好～ 如果简单给回答，我的答案就是不需要。倒不是因为是你创业公司的原因，主要是这个问题的问法，我就觉得可能还不需要中台。 因为很多人问过我，王健，你觉得我们公司用建中台么？我的回答一般都是：不需要。因为这么问就没有“从问题出发”，就还没想清楚中台要解决的问题，有点拿着锤子找钉子的感觉。 比如你说：“我们现在出现了多条业务线数据孤岛的问题，或是因为烟囱式系统导致人力成本太高的问题，需要建中台么？”我觉得就对路子了，虽然这些信息还是不足够让我做判断，但我会继续追问而不会直接回复：不需要。 那我再试着把你的问题展开一些：我们创业公司，目前还只有一条业务线，还不存在大家说中台的这些问题，但是考虑到企业未来的发展，需不需要现在就用中台化的思路来构建产品，为未来打好基础，避免出现中台要解决的那些问题？（假设） 那针对这个问题，我的答案就是：最好不要，建也可以。怎么讲呢？ 如果过去，我肯定会觉得不需要建，因为并没有对业务线场景，很容易设计过度，导致资源浪费和影响现有业务快速发展（创业时间就是生命）。 但是之前梁宁老师分享，说过字节跳动就是在一开始的时候就是用中台的方式来构建应用的，人家也很成功。所以我后来觉得不能一棍子打死，如果你对于自己的核心能力很了解，对于架构平衡有很强的把控能力，团队架构和技术能力也很强，像字节跳动一样一开始就以中台的思路和方法构建应用也是没问题的，风险越大收益越大～ 希望我的回复对你有些启发，感谢留言提问，有问题欢迎继续交流～