07 | 填坑指南：填好这4个坑，快速做对敏捷

宋宁

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该思维导图由 AI 生成，仅供参考

你好，我是宋宁。
今天这节课我来给你讲讲敏捷实践中，你会遇到的一些问题以及解决方案。
理想很丰满，现实很骨感。敏捷听起来那么美好，它的推进策略和推进路线貌似也有迹可循，但现实却往往事与愿违。在实践过程中，我经常听到有这样一些问题：
团队刚开始做敏捷时就遇到了很强的阻碍，因此不喜欢做；
敏捷做着做着就流于形式，大家慢慢地就偃旗息鼓了；
开发测试人员干得很苦，然而只是他们自己在忙活，他们的上游产品却游离在外，很不给力。
如果你也遇到过这些问题，并且不知道该怎么办，那么今天，我就带你来看看 A 公司的敏捷实践历程，结合他们在推进敏捷时遇到的一些坑，给你讲讲相应的填坑策略吧。
我先来简单介绍一下 A 公司的情况。这是一家国有企业，是业界排名前几的保险公司，研发团队有一千多人，前些年因为受到互联网冲击，业绩压力比较大，加之他们有提升研发效率和透明度的诉求，因此就准备通过推进敏捷改良现状。
前期他们没有自己的敏捷教练，也没有向外聘请敏捷教练，自己分步推进，磕磕碰碰地实践了接近两年，结果遇到了很多问题和困难。无奈之下，他们只好找专家组来帮忙。
专家组来到现场后，慢慢梳理了他们的问题，给出了解决方案，也亲自做了示范，一段时间后，团队最终把敏捷推进成功。作为专家组中的首席敏捷教练，我经历了这个过程，现在就来分享给你。

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在推进敏捷过程中可能遇到的问题及解决方案本文通过实例分析，提出了在推进敏捷过程中可能遇到的问题及解决方案。首先讨论了团队不愿意做敏捷的问题，解决方法是逐步解决老员工的问题，让团队工作变得均衡，提升整体满意度。其次，员工对敏捷的理解停留在表面，解决方法是进行基础培训，让团队更清晰地理解和接受敏捷，并找一位靠谱的敏捷教练陪伴团队。另外，文章还讨论了Scrum过程被严重缩减和筒仓中的敏捷等问题，并提出了相应的解决方案。总的来说，本文为读者提供了推进敏捷过程中可能遇到的问题及解决方案，对于正在推进敏捷的团队具有一定的参考价值。

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J
Scrum Master的角色和职责怎么划分？Ta与BA、PM、Developer的关系是什么？感觉有点像PM，或者是PM来兼任？那么，一个Scrum Master可以同时做多个项目吗？或者说一个Scrum Master同时属于多个团队，会有什么问题？
作者回复: 一个小团队一个Scrum Master是最好的，但是对很多公司来讲有点过于奢侈。所以一般一个全职的Scrum Master可以带2-3个团队。不要让PM来兼任。
2020-02-10

3
王刚
文章上面提到的4个坑，真是现实公司中实际存在的；该专栏真心好！感谢！！！
作者回复: Good，希望内容对你有帮助
2020-01-08

1
小老鼠
1，Scrum Master 与敏捷教练有什么区别？2，如何成为象您这样优秀的敏捷教练？
作者回复: Scrum Master较关注Scrum，一般敏捷教练除了关注Scrum,还关注很多其他的敏捷实践。关于教练这一部分我们有09的内容可以看看
2020-01-15
2

海棠
敏捷中的研发管理工作具体该如何开展？
作者回复: 这个问题比较大，可以说我们整个专栏都在讲一些这方面的内容，但是篇幅所限又不能讲到所有细节。我想如果您提一个研发管理工作中遇到的具体问题，我们可以在这里探讨一下
2020-01-15

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bentley
5个会议？这如果并行参加几个项目，那就不是在开会就是在去开会的路上了吧？
作者回复: 一般而言，敏捷的团队是固定的，一次只参加一个项目
2020-01-14

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Yuhui
老师，请教一下案例中的A公司原来的组织架构是怎样的，为实现敏捷进行变革之后的组织架构又是怎样的？谢谢！
作者回复: 之前是开发有几个处，测试有一个处，运维单独一个处，这些处本身是平行的，有项目以后，各开发处开发，开发完后到测试处去测试，再到运维那里上线，所以很慢。后面组织做了几次变革，首先是将测试人员打散，分到了开发处中，另外就是开发处按照10人以内的小队组成了一个一个的小队。之后有一些产品因为直接面客，还把业务人员也拉到了一些开发处中，统一目标和评价。
2020-01-11

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Raymond吕
想请教老师，敏捷和瀑布能否一起做？还是二选一
作者回复: 这个要具体看公司的产品情况，Gartner曾在报告中提出过双模式研发，针对有些公司没有办法一步到位转型到敏捷或者有些项目没必要进行敏捷开发继续用瀑布来做。
2020-01-09

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escray
说透敏捷 07 | 填坑指南：填好这4个坑，快速做对敏捷在国企，一千多人的研发团队里面推广敏捷，这个难度还真是挺大的。我觉得敏捷教练到现场去观察是一个非常好的方案，能够发现一些细节。但是在坑一中，如果资深员工没有办法说服，不可放手怎么办？估计会有很多人，担心敏捷之后，自己的绝活就不能体现价值了。填二号坑主要靠的是基础培训和靠谱的敏捷教练，但是我始终认为在导入敏捷的初期，一定要想方设法降低团队的无效劳动，包括 Scrum 的五个会议。在我目前的单位，开会的时候，领导有时候会讲的一时兴起，然后时间就没有了。坑三的问题是缺乏团队内部的 Scrum Master，我觉得 Scrum 方法似乎讲究蛮多的，可能不适合刚开始接触敏捷的团队来练手，对教练和 Master 的要求都比较高。坑四应该也是在大企业中常见的问题，能够推动高层介入，并且克服阻碍，最后实现全流程的敏捷，这个真的是不容易。感谢作者给出的案例，并且有针对性的给出了解决方案。没有推进过敏捷，但是在自己试图使用敏捷方法的时候，发现一开始其实可能会需要更多的时间，比如搭建基础环境，并且要写单元测试；一个人的话，那些站会什么的也比较难以进行。我应该属于接受敏捷思想，尝试敏捷方法，但是没能坚持使用的阶段。学习专栏之后，希望有机会，再试一次。
2020-01-14
1
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霸波儿奔
这四个坑确实是实践中实实在在存在的，讲的非常棒，谢谢
2020-01-09

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layton0216
团队刚开始做敏捷时就遇到了很强的阻碍，因此不喜欢做；敏捷做着做着就流于形式，大家慢慢地就偃旗息鼓了；开发测试人员干得很苦，然而只是他们自己在忙活，他们的上游产品却游离在外，很不给力。这些问题就是我们现在面临的，老师确认给我一个指向。
2020-03-29

4

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